Tìm kiếm các biểu mẫu, tài liệu nhân sự miễn và có phí ở ô tìm kiếm trên đây. Công cụ này có thề gần như tìm kiếm tất cả các tài liệu về nhân sự ...

Chương trình đào tạo Sử dụng Công cụ nghề Nhân sự

Thân gửi anh chị và các bạn,

Như đã hẹn các anh chị đã ủng hộ tôi từ lâu lắm rồi về 1 khóa học đàng hoàng để cập nhật cũng như hướng dẫn sử dụng các bộ tài liệu - công cụ nhân sự ở tailieunhansu.net, hôm nay tôi quyết định tổ chức 1 khóa học nhỏ, khoảng vài buổi để hướng dẫn mọi người sử dụng bộ công cụ này.

Nếu quan tâm tới Nhân sự và muốn trang bị cho mình 1 khóa học, hẳn anh chị sẽ tìm cho mình 1 khóa học nào đó phù hợp. Khóa học nào đó có thể trợ giúp được công việc ngay sau khi học xong. Khóa học vừa phải đảm bảo mức độ kiến thức chũng như độ thực tế cho học viên. Khóa học về Nhân sự hiện nay trên thị trường có rất nhiều. Tuy nhiên khóa học hướng dẫn sử dụng các công cụ trong HR thì chắc chưa có đơn vị nào tổ chức cả.

Tôi định viết cái gì đó dài dài nhưng ngẫm đi ngẫm lại, nói dài để làm gì cơ chứ. Nếu anh chị muốn 1 trong những thứ sau thì hãy tham gia cùng tôi:

1. Sở hữu bộ công cụ làm việc trong lĩnh vực Nhân sự trị giá 990.000 VND bao gồm:

BTL01 - Danh mục tài liệu tài liệu mẫu ISO 9000 trong nhà máy dệt may. Demo
BTL02 - Bộ tài liệu Quản lý nhân sự của 1 tập đoàn CNTT Demo
BTL03 - Bộ tài liệu 5s áp dụng cho các công ty Demo
BTL04 - Bộ tài liệu của 1 công ty trong lĩnh vực công nghiệp. Demo
BTL05 - Tài liệu hướng dẫn xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Demo
BTL06 - Hệ thống bản mô tả công việc ( update ) Demo
BTL07-Tài liệu ISO 9000 trong các CQ hành chính sự nghiệp. Demo
BTL08 - Hệ thống bài thi tuyển dụng ( update ) Demo
BTL09 - Đánh giá công việc theo KPI ( update ) Demo
BTL10 – Quản trị và phát triển nguồn nhân lực theo phương pháp BSC ( Balanced Scoredcard Deployment ) Demo
BTL11 – Bản Demo Từ điển năng lực ( update ) Demo
BTL12 – Demo bộ tài liệu quy trình quản trị nhân sự ( update ) Demo
BTL13 – Tai lieu quan tri hanh chinh ( new ) Demo
BTL14 – Bo tai lieu dao tao noi bo ( new ) Demo
BTL15 – Tai lieu ung dung quan tri hanh chinh nhan su ( new ) Demo
BTL16 – Bo cau hoi tuyendung mau ( new ) Demo
BTL17 – SA8000 ( new ) Demo
BTL18 – Đề thi đánh giá năng lực nhân viên của F( new ) Demo
BTL19 – Cac tai lieu cua BHXH Demo
BTL20 – Cac mau thu tieng anh thuong duoc dung trong nhan su Demo
BTL21 – Quy trinh headhunter Demo
BTL22 – Quy trinh quan tri nhan su bang tieng anh Demo
BTL23 – BH That nghiep Demo
BTL24 – ISO cua 1 cong ty xay dung Demo
BTL24 – Thue thu nhap ca nhan Demo
BTL26 – Phan mem HRM Demo
BTL27 – Luat lao dong Demo
BTL28 – Ct thuc tap va giam sat kd tre Nestle Demo
BTL29 - Cac loai quy dinh quyet dinh chinh sach Demo
BTL30 - Cac van ban quy dinh huong dan luong toi thieu Demo
BTL30 - Thu vie tai lieu ve Core Competencies Demo

Chi tiết về các bộ tài liệu vui lòng click vào link: kinhcan.net/hrform


2. Bộ sách blog Nhân sự Q1 và Q2 trị giá 200.000 VND. Vui lòng xem thêm về sách tại sachnhansu.com

2 quyển sách blog nhân sự 1&2 là tập hợp những bài viết của tôi về trài nghiệm nghề nhân sự được chỉnh lại từ hơn nghìn bài trên blognhansu.net. Quyển 1 dành cho các bạn sinh viên mới vào nghề và quyển 2 dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí Hr. Đây sẽ là những chỉ dẫn khá tốt dành cho mọi người khi đặt câu hỏi muốn tiếp cận nghề như thế nào. Mặc dù sách được viết về chủ đề học thuật nhưng cả 2 quyển được diễn giải theo dạng nhật ký chứa đựng những băn khoăn, trải nghiệm suy nghĩ của tôi trên con đường công việc.

Bên cạnh đó, nói 2 quyển này dành cho người mới vào nghề có vẻ như là chưa đủ. Quyển sách còn dành cho cả những anh chị muốn nhìn lại con đường nghề, đánh giá lại bản thân và tìm ra những thủ thuật mới, cái nhìn mới khi tiến hành những công việc đã thân quen với mình. Trong sách tôi có để những bài viết chỉ dẫn, các công cụ, thuật ngữ không phải ai lâu năm trong nghề cũng biết. Do đó, đọc 2 quyển sách để chiêm nghiệm là một lời khuyên không tệ với tất cả những ai gắn bó với 2 từ HR.




3. 5+ buổi đào tạo sử dụng công cụ trị giá 1.600.000 VND để giải quyết bài toán tổng thể về Nhân sự:
- Quy trình làm việc liên phòng ban (ISo) (1buổi - hướng dẫn tổng quan toàn bộ các quy trình về HR)
- Hệ thống quản trị tri thức (1 buổi - chia sẻ về ý tưởng xây dựng hệ thống quản trị tri thức và các bài toán sẽ được giải quyết)
- Hướng dẫn xây dựng lương 3P (6 buổi - chia sẻ về P1, P2, P3)

Đọc đến đây, bạn thấy "ok, tôi muốn". Bạn nên tham dự khóa học này.

KHÓA HỌC ĐÀO HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG CÔNG CỤ NHÂN SỰ


1. Thời lượng: 5+ buổi
2. Giảng viên: Nguyễn Hùng Cường - Blogger Nhân sự tại blognhansu.net

Nói về tôi, có lẽ chỉ là vài điều đơn giản. Đó là trong công việc tôi thích nhìn một thứ hay cái gì đó phát triển. Và tôi thích đọc sách liên quan đến quản trị , kinh doanh và các sách triết lý giúp con người có cách sống và cân bằng với môi trường. Tôi thích chơi game mang tính chiến thuật và tính đồng đội ...

Bên cạnh đó, tôi hay mộng mơ. Mộng mơ được là một phần của bài hát: Một rừng cây một đời người. "Ai cũng chọn việc nhẹ nhàng, gian khổ sẽ dành phần ai. Ai cũng một thời trẻ trai, cũng từng nghĩ về đời mình, phải đâu may nhờ rủi chịu, phải đâu trong đục cũng đành. Phải không anh? Phải không em?"


Xem thêm tại: http://blognhansu.net/gioi-thieu/

3. Thời gian khai giảng: Hàng tháng

4. Lịch học: 18h00 - 21h00 các tối trong tuần
5. Tiền học: 1 triệu 500 VND
6. Địa điểm: Thông báo sau.

7. Nội dung học: Đào tạo sử dụng 34 bộ công cụ Nhân sự



Để ĐĂNG KÝ, anh chị và các bạn vui lòng làm các bước sau:

Bước 1: anh chị vui lòng chuyển giúp số tiền : 1.500.000 VND vào tài khoản.

Thông tin tài khoản:
Chủ tài khoản Nguyễn Hùng Cường
Vietcombank số tk: 0011004039312 sở giao dịch Vietcombank Ngô Quyền Hà Nội;

(Lưu ý:
- 1, ở số tài khoản C có để dấu cách cho dễ nhìn, mọi người khi copy để chuyển khoản thì bỏ dấu cách đi. 
- Và 2, tài khoản này Cường mở ở SỞ GIAO DỊCH chứ không phải là CHI NHÁNH nên mọi người khi chuyển thì chọn phần Sở giao dịch sẽ ra Ngô Quyền
- 3, nếu chuyển liên ngân hàng tức chuyển từ ngân hàng khác mà không có sở giao dịc Ngô Quyền, anh chị chọn chi nhánh Hà Nội).

Phí chuyển: = 1.500.000 VND
Nội dung chuyển: Họ và tên + số điện thoại + đăng ký khóa học CPO tool


Bước 2: sau khi chuyển khoản, anh chị vui lòng điển thông tin vào form xác nhận: https://goo.gl/mKlq1l và thông báo cho tôi qua thông tin liên hệ: (Vui lòng nhắn tin hoặc gửi mail trong thời gian làm việc hành chính)

Dưới đây là thông tin liên hệ của tôi. Hẹn gặp lại anh chị.
- Nguyễn Hùng Cường
- Đt: 0988 833 616
- Mail: kinhcan24@gmail.com

Trân trọng!

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời kì

Nguyen Hung Cuong | 21:15 | 0 nhận xét
9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời kì

Kỹ năng quản lý thời kì là đề xuất căn bản của nhà tuyển dụng đối với ứng cử viên. Sử dụng thời gian một cách hiệu quả giúp người cần lao giảm đi sự bao tay và làm việc tốt hơn.

Quản trị thời kì có tức thị kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời gian và đưa ra những quyết định sáng suốt về việc sử dụng nó. Ngoài ra có rất nhiều người lao động vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời gian mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công việc và than phiền rằng mình có quá ít thời gian để thực hành các kế hoạch.

Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản trị thời kì cho mình và gia tăng năng suất lao động:

1. Phân chia công tác

Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt lực. Phân chia công tác là phương pháp hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá vận chuyển. Ở vị trí là nhà quản trị việc làm này không đồng nghĩa với sự lẩn tránh trách nhiệm. Bạn có thể sử dụng các cách thức ủy quyền để bàn giao công tác cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự viện trợ của đồng nghiệp sẽ góp phần đảm bảo cho kết quả hoạt động của tập thể được trở thành tốt hơn.



2. Lên lịch trình làm việc

Trước khi khởi đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công tác quan trọng, cấp thiết, cần giải quyết ngay. Xếp đặt các công việc theo mức độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng tổn phí thời kì, nguồn lực.

Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công việc cần làm và lịch trình cụ thể góp phần giúp cho nâng cao khả năng cân bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.

3. Tránh trì hoãn

Sự trì hoãn là một trong những điều làm tác động đến hiệu suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng phí thời gian và năng lượng cần thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.

4. Tránh sự căng thẳng

Stress thường xảy ra khi bạn ưng ý làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là thân thể, tinh thần khởi đầu cảm thấy mệt mỏi, năng suất làm việc giảm sút. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy san sớt khó khăn trong công việc mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời gian cho thư giãn cho bản thân bằng cách nghỉ ngơi, nói chuyện với bạn bè hay đọc quyển sách ưa thích.

5. Thiết lập thời hạn

Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn thành. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người lao động cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với yêu cầu. Cách làm này tạo cho bản thân cơ hội thách thức, thử sức trước áp lực công tác và thời kì. Khi đẵ vượt qua được thử thách, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.

6. Tránh sự đa nhiệm

hồ hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Tuy nhiên, sự thật là bạn chỉ có thể có hiệu suất làm việc tốt nhất khi giao hội vào công tác. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở hiệu suất lao động và làm giảm thiểu kĩ năng quản lý thời kì.

7. Khởi đầu làm việc sớm

Những người thành công đều có nhiều thói quen giống nhau. Họ khởi đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở nên minh mẫn. Cho nên, những kế hoạch, dự kiến trong cả một ngày được lập ra trong thời khắc đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.

8. Thư giãn

Quá nhiều bao tay, sức ép khiến bạn mệt mỏi và liên quan đến năng suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá vận chuyển, hãy dành khoảng 10 – 15 để nghỉ ngơi. Đứng dậy đi bộ, nghe một đôi bản nhạc hoặc nhắm mắt nghỉ ngơi và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.

9. Học cách nói không

Lịch sự chối từ nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá tải với số lượng công tác ngày nay. Hãy nhìn vào danh sách những công tác cần hoàn tất trong ngày và hiểu thêm về tính cấp bách của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)

Bài 1 - Tổng quan các công việc của Nghề nhân sự

Nguyen Hung Cuong | 07:55 | 0 nhận xét
Phần 1: Nghề Nhân sự là gì ? và Người làm Nghề Nhân sự phải như thế nào ?
Phần 2: Quy trình và các công việc vật lý của Nghề Nhân sự
Phần 3: Công cụ cần có đầu tiên của Nghề Nhân sự - Các biểu mẫu Nhân sự cần có




Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp nhà băng

Nguyen Hung Cuong | 07:35 | 0 nhận xét
Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp nhà băng

Nếu trước đây yêu cầu ngoại hình khi tuyển dụng nhân viên nhà băng ở vị trí “ngoại giao”, các ngân hàng đều áp chung một tiêu chuẩn: ngoại hình đẹp, dáng cao… thì nay chân dài chỉ để tham khảo.

Cầm tấm bằng tốt nghiệp loại giỏi khoa Tài chính – ngân hàng, trường Đại học Hải Phòng, Nhung cảm thấy không tự tín khi nộp hồ sơ tuyển dụng vào một số nhà băng thương nghiệp. Điều khiến cô sinh viên tốt nghiệp loại ưu lo lắng không phải là kiến thức mà chính là ở ngoại hình.

Dù có khuôn mặt khá khả ái, nhưng Nhung vốn có chiều cao khá khiêm tốn, chỉ 1m56 và so với tiêu chí tuyển dụng tại nhiều ngân hàng, số đo chiều cao của cô thuộc diện vừa phải, thậm chí “thiếu chuẩn” chút ít.

“Thực sự lúc còn là sinh viên em chỉ có suy nghĩ sẽ phải học thật tốt chứ không ngờ rằng khi ra trường, điều trước nhất mình vấp phải không nằm ở kiến thức cơ mà chính ở ….Chiều cao” – Nhung chia sẻ. Chiều cao chỉ “chạm ngưỡng” tiêu chí tuyển dụng của nhà băng nhớ lại thời gian tuyển dụng vào nhà băng nơi cô đang làm việc được gần 1 năm, Nhung vẫn không quên được cảm giác hồi hộp.

Nhưng mọi lo lắng của Nhung dường như tan biến khi cô lần lượt vượt qua được 3 vòng thi tuyển khe khắt và trở nên chuyên viên tín dụng của một nhà băng nằm trong top 12.

“Không như mình nghĩ, nhà tuyển dụng chỉ quan hoài tới những gì ứng cử viên mô tả hơn là hình thức bên ngoài. Có thi tuyển rồi em mới đổ vỡ lẽ, không phải cứ là người đẹp, hoa hậu mới có thể trở thành viên chức ngân hàng như nhiều người lầm tưởng trước đây”- Nhung chia sẻ.

Thực tiễn tiêu chuẩn “người phải đẹp, chiều cao phải chuẩn như … hoa hậu” đang dần vắng bóng trong các tiêu chí tuyển dụng của nhiều nhà băng. Thậm chí, trưởng phòng ban tuyển dụng một nhà băng thương mại còn san sớt, các đợt tuyển dụng gần đây nhà băng thậm chí còn “né” tuyển nhân viên đẹp như … hoa hậu.



Vietcombank trước đây được biết tới là một trong những nhà băng thuộc khối thương mại cổ phần nhà nước song lại có yêu cầu tuyển chọn nhân sự khá khắt khe. Những yêu cầu cụ thể, chi tiết về hình thức bên ngoài luôn được nhấn mạnh trong tiêu chuẩn tuyển dụng của nhà băng này. Vậy nhưng, với những đợt tuyển dụng gần đây của Vietcombank tiêu chuẩn chung chung được đưa ra chỉ là “ngoại hình ưa nhìn”. Chỉ tiêu về chiều cao cũng được hạ xuống, nữ chỉ cần cao 1m56 trở lên, với nam là 1m65 trở lên, trong khi tiêu chuẩn chiều cao những đợt tuyển dụng trước thì nữ phải cao từ 1m58 và nam là 1m70…

Không chỉ riêng Vietcombank mà một số ngân hàng khác trong hệ thống nhà băng cũng đang dần thay đổi cách tuyển dụng và cách nhìn nhận về ngoại hình của người tìm việc. Năm ngoái, muốn vào Techcombank làm việc, ứng cử viên phải có ngoại hình ưa nhìn với chiều cao trên 1m62 không phân biệt nam và nữ. Thế nhưng bây chừ ngay cả với vị trí cần “mặt tiền” như giao thiệp viên, chuyên viên khách hàng cá nhân/công ty… ngân hàng cũng chỉ đưa ra yêu cầu “giao du tốt, ngoại hình khá, năng động và chuyên nghiệp”. Còn với các vị trí khác như chuyên viên tham vấn pháp lý, kiểm soát tín dụng, giám đốc các khối …. Thì tuyệt nhiên yếu tố ngoại hình đã được bác bỏ, thay vào đó ngân hàng chỉ đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực xin việc.

Dưới con mắt một nhà tuyển dụng, săn tìm các “banker” xứng đáng cho nhà băng, bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc khối quản trị nguồn lực – VPBank giảng giải với PV Infonet, “đúng là cách nhìn nhận, kiểm tra khi tuyển dụng ứng cử viên tiềm năng cho nhà băng giờ đã khác trước nhiều, nhất là đối với các vị trí như chuyên viên tham vấn khách hàng, giao tế viên…”.

Dù không từ khước người tìm việc có ngoại hình chuẩn, nhưng với các nhà phỏng vấn nhà băng hiện nay, điều họ “ưng” các ứng cử viên của mình hơn cả lại chính là năng lực chủ chốt của bản thân mỗi ứng viên. Trước hết đó chính là thái độ, kế đến là tinh thần học hỏi và luôn hướng tới sự phát triển bản thân. Cuối cùng, đó là kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng phản ứng linh hoạt với các đối tượng khách hàng khác nhau và giao tiếp để tạo sự thân thiện khi khách hàng tới giao tiếp.

“Nếu đã là người đẹp, hoa hậu chắc gì họ đã chọn nhà băng là nơi “trú chân” cho nghề nghiệp của mình, mà thường sẽ chọn hướng đi khác tốt hơn”- Giám đốc nhân lực VPBank chính trực. Nhưng nói như vậy không có nghĩa ngân hàng chối từ nếu có người đẹp, hoa hậu nộp hồ sơ tuyển dụng, bằng chứng là tại ngân hàng này dàn hàng ngũ giao dịch viên đều khá chuẩn.

Tuy thế, “tôi khẳng định là đối với nhà băng nguyên tố ngoại hình không phải là nguyên tố đặt lên hàng đầu”- bà Ngọc Trúc tiếp lời.

Bởi theo Giám đốc khối quản trị nhân lực của VPBank, công việc của giao tiếp viên, chuyên viên tham vấn khách hàng hay tổng thể là “banker” không đơn thuần là cung cấp các dịch vụ theo đề xuất khách hàng mà còn tìm hiểu và tham vấn các sản phẩm đa dạng của ngân hàng thích hợp với nhu cầu của khách hàng. Bởi vậy, sự duyên dáng, ngoại tuồng như là yếu tố “cộng” trong quá trình phỏng vấn.

(Theo Infonet)
Làm cho nhà nước, làm cho tư nhân

(TBKTSG) - giám đốc điều hành một cơ quan chuyên về nguồn nhân lực đã từng nhận xét: “Ai đã làm ở khu vực quốc gia thì chẳng thể làm nổi ở khu vực tư nhân hoặc công ty nước ngoài. Ngược lại, ai đã ở khu vực tư nhân thì khó thích nghi với khu vực quốc gia”. Tôi lại nghĩ khác.

Hơn 20 năm trước, sau tám năm làm ở một công ty quản trị quốc gia cấp tỉnh một thức giấc miền Nam Trung bộ, tôi vào thành phố và làm quản trị viên cấp trung tại một đơn vị tư nhân sản xuất hàng tiêu thụ thuộc loại hàng đầu Việt Nam lúc ấy. Quả thật, nhiều năm làm việc trong môi trường không đòi hỏi cao, thậm chí có thể ra quán cà phê thoải mái trong giờ hành chính, ban lãnh đạo công ty cứ tưởng tôi không thể chịu nổi áp lực rất cao tại một đơn vị tư nhân. Nhưng rồi tôi cũng quen.

Ở công ty này, lãnh đạo đơn vị rất quan hoài đổi mới, đặc biệt là xây dựng và hoàn thiện chế độ quản trị.

Họ nhìn trước được những thách thức của tương lai nên chủ động đổi thay hệ thống. Nhiều sáng kiến cải tiến mà tôi từng quan sát, chiêm nghiệm khi đi đây đi đó trước kia mau chóng được lãnh đạo cơ quan đưa vào khai triển trong thực tế. Nhưng khi lương thuởng của hàng ngũ quản lý cấp trung và cấp cao (trong đó có tôi sau bốn năm làm việc) khá... “Nặng túi”, người ta bắt đầu tính chuyện thuê người mới để trả ít tiền hơn và cũng để có thêm những đề xuất mới khi mà những người cũ không còn nhiều ý tưởng nữa. Vậy là tôi làm đơn xin nghỉ việc để tránh cái cảnh “một thời để yêu và một thời để chết”. Rồi tôi qua một công ty tư nhân rất nức danh khác, nhưng không hợp văn hóa đao to búa lớn của họ. Một năm sau, tôi lại... Tung cánh chim!

Rời doanh nghiệp tư nhân thứ hai, tôi bước chân vào cơ quan X, một công ty quốc gia nổi tiếng trong ngành dệt may thời đó.

Mấy ngày đầu tiên, tôi lân la làm quen đồng nghiệp mới, hỏi một cô viên chức phòng kế hoạch: “Em làm ở đây lâu chưa?”. Cô đáp bằng cái giọng miền Nam ngọt xớt: “Dạ mới 11 năm thôi anh à!”. Hỏi nhiều người khác thì cũng hao hao, mới làm có 12-15 năm là thường nhật! Tôi bàng hoàng vì ở hai đơn vị tư nhân tôi làm việc trước đó, trừ hàng ngũ công nhân trực tiếp, còn thâm niên của nhân viên gián tiếp thì trung bình chỉ 2-3 năm.

Vậy, dị biệt đầu tiên giữa khu vực nhà nước và khu vực tư nhân là làm nhà nước ít thay đổi công việc hơn (mà người ta hay nói là ổn định). Ở các công ty quốc gia lâu năm, không ít người gắn bó cả thế cuộc với đơn vị, khi về hưu còn xin cho con “một suất” để kế nghiệp mình. Trải nghiệm của tôi cho thấy quan hệ cư xử trong cơ quan quốc gia có phần tình cảm hơn các công ty tư nhân, nhất là vào các dịp lễ, Tết, đặc biệt là ngày lễ cần lao 1-5.

Do đội ngũ viên chức ở cơ quan nhà nước ít đổi thay nên công ty gặp trở lực trong đổi mới, đặc biệt là đổi mới nhân viên, đó là chưa nói đến tình trạng con ông cháu cha. Do mọi người làm việc theo lề thói, thành lối mòn nên rất khó vận dụng cái mới nếu thiếu “kiên tâm chính trị” từ ban lãnh đạo cấp cao của công ty.

Cũng may là lúc ấy tôi được lọt vào mắt xanh của tổng giám đốc - một người đầy bản lĩnh, có tầm nhìn xa và ý thức đổi mới rất cao - nên nhiều đề xuất của tôi trở thành chính sách, quy định của công ty.

Tôi cũng nhận ra nếu không thuộc diện kế cận lãnh đạo, tức người mới từ bên ngoài vào mà là cấp thấp thì rất khó trụ trong môi trường như thế, vì các đề nghị cải tiến thường khó lọt qua cửa cấp quản lý trực tiếp để đến cấp cao hơn. Họ dễ sinh chán nản và nghỉ việc.

Ở đơn vị quốc gia, tư duy làm kiểu công chức còn khá nặng. Đồng hồ là cái mọi người hay nhìn, cứ đến gần giờ về là phần đông lo “quét dọn chiến trường”, chờ tiếng chuông reo là “em tan trường về”.

Trong khi đó, ở cơ quan tư nhân thì theo tinh thần “làm hết việc chứ không hết giờ”. Tuy thế, tôi biết nhiều đơn vị tư nhân lạm dụng tinh thần này để ép người cần lao, nhất là đội ngũ quản trị. Giới chủ thường nói làm hết việc là trách nhiệm của cấp quản lý, đã hưởng lương trách nhiệm thì không tính làm thêm giờ, chỉ tính cho viên chức. Theo tôi, làm hết việc chứ không hết giờ chỉ đúng khi trong tháng có 5, 7 ngày làm việc, hội họp đến 8 giờ tối thì cũng có đôi ba ngày ít việc được về sớm lúc 3, 4 giờ để thư giãn. Chứ ngày nào cũng đầu tắt mặt tối đến 7, 8 giờ tối mà không tính tiền làm thêm giờ thì lại là chuyện quan hệ lao động chứ không phải là biểu đạt tinh thần “làm hết việc chứ không làm hết giờ”.

Câu chuyện của tôi cho thấy không hoàn toàn là ai đã ở khu vực tư nhân thì sẽ khó thích nghi với khu vực quốc gia, và ngược lại. Cũng không hẳn là từ khu vực tư nhân này thì sẽ mau chóng hòa nhập được ngay với khu vực tư nhân khác. Câu chuyện của tôi cũng ít nhiều phản ảnh phần nào ưu thiếu sót trong quản trị và dụng người của các công ty Việt Nam, cả tư nhân lẫn nhà nước.

Nguyễn Thiện | thesaigontimes.Vn

Quy trình hoạch định nguồn nhân công

Nguyen Hung Cuong | 22:52 | 0 nhận xét
Quy trình hoạch định nguồn nhân công
1 Hoạch định nguồn nhân công là gì?
Hoạch định nguồn nhân công là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để bảo đảm mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".
Hoạch định nguồn nhân công sẽ giúp bạn giải đáp những câu hỏi sau:
- Đơn vị cần những nhân sự như thế nào?
- Khi nào doanh nghiệp cần họ?
- Họ cần phải có những kỹ năng nào?
- Công ty đã có săn những người ăn nhập chưa? Và nếu họ có tất cả những tri thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? đơn vị sẽ   tuyển dụng   họ từ bên ngoài hay chọn lựa từ những viên chức hiện có?
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân công chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực càng ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân công dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?
Hoạch định nguồn nhân công được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;
2 phân tích thực trạng nguồn nhân công;
3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;
4 Lập kế hoạch thực hiện;
5 kiểm tra việc thực hành kế hoạch.
Dưới đây, chúng ta sẽ tuần tự tìm hiểu từng bước.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân công một cách xác thực, bạn cần phải nắm rõ trong mai sau, công ty của bạn:
.Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
.Cần phải thực hành những hoạt động gì?
.Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
.Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông báo này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
.Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công tác?
.Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
.Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: phân tách thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn
Nhân lực hiện có tại cơ quan.
Khi phân tách, bạn cần căn cứ vào các nguyên tố sau
Những nguyên tố phân tách về mặt hệ thống:
Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm
Việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, nghĩa vụ, quyền hạn
Và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
Các chính sách   quản lý nguồn nhân công   (   tuyển dụng   ,   đào tạo   ,khen thưởng, kỷ luật v.V.)
Những yếu tố phân tách về mặt quá trình:
Chừng độ quyến rũ của công việc đối với nhân viên.
Sự thỏa mãn của viên chức đối với công việc.
Môi trường văn hóa của đơn vị.
Phong cách quản lý.
Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà cơ quan đãvạch ra.
Những rào cản hoặc các tồn tại của công ty.
Việc cải tiến các hoạt động   quản trị nguồn nhân công   trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân công của doanh nghiệp để xác định liệu nhân công đang dôi thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của đơn vị. Sau đó, bạn cần chọn lọc các biện pháp để khắc phục sự dôi thừa hoặc thiếu hụt nhân công.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hành
.Kế hoạch thực hành thường bao gồm những nội dung chính yếu sau đây:
.Kế hoạch tuyển dụng viên chức;
.Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;
.Kế hoạch cất nhắc và thuyên chuyển nhân viên;
.Kế hoạch tinh giản cần lao dư thừa.
Bước 5: kiểm tra việc thực hành kế hoạch
Khi kiểm tra, bạn cần phải:
.Xác định những méo mó giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hành kế hoạch;
.Phân tích căn do dẫn đến các sai lệch đó;
.Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân công cần thiết trong mai sau, cơ quan cần phải   kiếm tìm   nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
Quy trình hoạch định nguồn nhân công
Để thực hành hoạch định nguồn nhân công, công ty cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tách thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân công, lập kế hoạch thực hành, đánh giá kế hoạch thực hành. Đây là quá trình chung và được vận dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hành rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong công ty.
P5media.Vn
Đánh giá viên chức theo cách thức 360 độ
Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân sự sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một cách thức kiểm tra viên chức với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản lý nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc kiểm tra nhân viên. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số doanh nghiệp, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Làm thế nào để kiểm tra viên chức một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân sự sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp kiểm tra nhân sự với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản lý nhân công đã nghĩ tới tất cả các góc cạnh của việc kiểm tra viên chức. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số doanh nghiệp, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Cốt lõi của vấn đề.
Đối tượng kiểm tra là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh co nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham dự việc kiểm tra: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức phận, viên chức dưới quyền, khách hàng, và rút cục là bản thân người viên chức đó. Và kết quả kiểm tra sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản kiểm tra của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, viên chức dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dầu việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được trình bày theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tách so sánh các kết quả đánh giá viên chức cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Nếu cán bộ   viên chức   cho rằng một nhân viên X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người viên chức nọ song song đánh giá cao ý thức hiệp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc kiểm tra sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân viên đã không kiểm tra đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người viên chức phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích cảnh huống.
Tiêu chuẩn kiểm tra
Người ta thường đánh giá bản thân nhân sự cũng như các kỹ năng làm việc của viên chức theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề ảnh hưởng đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…dĩ nhiên, các định nghĩa này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chuẩn xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cấp thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người viên chức có khả năng hoạch định được mục tiêu và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với doanh nghiệp không? Một người thường nhật không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể giải đáp câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm kiểm tra rốt cuộc sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy.
Điều quan yếu là cần phải xác định được các tiêu chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.
Thang điểm kiểm tra
Tùy vào từng cảnh ngộ cụ thể của từng cơ quan mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi ứng dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo ý kiến của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc chọn lọc điểm kiểm tra. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc kiểm tra chung chung: ở đây nhân sự kiểm tra chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tại   quản trị viên chức   tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học trò, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.
Ngay từ những thời đoạn trước tiên của việc hình thành phương pháp kiểm tra 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này diễn đạt nhiều hạn chế. Thứ nhất,   nhân sự viên chức   phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền đánh giá viên chức đang thi hành công vụ ở một đô thị bóng gió nào đó, quá trình kiểm tra sẽ bị chững lại về mặt thời gian. Và chung cục, việc tổng kết đánh giá bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, phương pháp này chủ yếu được vận dụng để đánh giá các người tìm việc ở chức vụ lãnh đạo.
Đánh giá nhân sự on-line
Hiện giờ, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc kiểm tra nhân sự on-line cũng không phải là chuyện sửng sốt. Trong lúc nhiều doanh nghiệp vẫn sử dụng phương pháp đánh giá viên chức trên giấy thì hiện giờ cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự, và việc này được bảo đảm tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể chuyển di vào bảng đánh giá, để xem kết quả kiểm tra - một mã khóa khác. Hệ thống kiểm tra on-line này rất thuận lợi cho các nhà   quản lý nhân sự   cơ quan cũng như cho chính nhân sự. Nó cho phép nhà quản trị quản trị việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân sự kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc…ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản lý định hướng cho viên chức các chương trình đào tạo training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.
Hẳn nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn tiết kiệm sức lực, thời kì chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia bản vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến viên chức tham vấn hoặc nhân viên viên chức để hiểu rõ hơn về thuộc tính đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một cách thức giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Cho nên, các chuyên viên tham vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan yếu, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được vận dụng.
Hai bên đều có lợi
Cách thức đánh giá 360 độ tại Nga hiện giờ chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc chỉ dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa chính xác lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn kiểm tra giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.
Vẫn biết rằng việc đánh giá viên chức là một vấn đề khôn xiết tế nhị và nhạy cảm. Các sếp trực tiếp có dám đánh giá nhân viên theo cách phê bình hay không? thường nhật con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc đánh giá, rất có thể người nhân viên sẽ tự tiện khăn áo đi khỏi. Mà việc   tìm kiếm   một viên chức mới thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.
Vậy đối với nhà quản lý, cách thức này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một phí lớn cho việc   tập huấn   viên chức, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo quan điểm nhân viên trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem đích thực nhân viên của Bạn đang cần bổ sung kiến thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc tập huấn của Bạn có đem lại điều gì hữu dụng và mới mẻ không?
Hoặc một thí dụ khác. Trong doanh nghiệp Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử kiểm tra tất cả nhân viên, hãy thử trò chuyện với tất cả họ để tìm ra nguyên nhân chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?
Đối với nhân sự thì cách thức 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.
Dịch từ Elitnui persona l- BWP

Tăng cường năng lực nhân viên với trao quyền

Nguyen Hung Cuong | 17:50 | 0 nhận xét
Tăng cường năng lực nhân viên với trao quyền

(HR) Là một người quản lý hay một nhà lãnh đạo bạn có để cho nhân viên đảm đang nhiều nghĩa vụ hơn khi họ có khả năng làm điều đó không? Bạn có biết đó là khi nào hoặc bạn có tự nói với bản thân mình rằng họ vẫn chưa sẵn sàng không?

Trong các chuyến đi của tôi đến các tổ chức, mỗi năm tôi chuyện trò với hàng nghìn người muốn được đối xử như "đối tác" hơn là nhân sự. Họ muốn có thông tin để có thể theo sát mọi việc. Nhưng thường thì các nhà lãnh đạo không muốn từ bỏ quyền kiểm soát của mình.

Tôi biết một CEO là lãnh đạo của một trong các tổ chức toàn cầu to nhất thế giới. Ông nhận được phản hồi rằng ông quá ngoan cố và hủ lậu. Ông nhận thấy rằng ông cần phải làm tốt hơn việc để cho mọi người đưa ra quyết định và tụ hội ít hơn vào quyền lực của mình.

Ông thực hành kĩ năng dễ dàng này trong một năm: trước khi nói, ông hít thở sâu và tự hỏi: "Điều này có đáng không?" ông nhận thấy rằng 50% các lời nhận xét của ông đúng nhưng không thực sự   nhân viên  click here   cần. Ông nhanh chóng tập kết nhiều hơn vào việc trao quyền cho người khác và để họ tự làm chủ và tự cam kết với quyết định và tụ họp ít hơn vào nhu cầu của riêng mình để gia tăng giá trị.

Viên chức của bạn hiểu công tác của họ. Họ biết nhiệm vụ, vai trò và chức năng của mình trong tổ chức và đã đến lúc bạn để họ làm những gì họ cần làm để thực hiện được công việc.

Nhưng cũng có một điểm quan yếu thường bị bỏ qua là việc một nhà lãnh đạo "trao quyền" cho ai để người đó có nghĩa vụ và đưa ra những quyết định tốt là không thể. Mọi người phải tự trao quyền cho bản thân mình. Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích và ủng hộ môi trường đưa ra quyết định và cho viên chức những dụng cụ cũng như tri thức họ cần để đưa ra quyết định và hành động trên quyết định của họ. Làm được điều này, bạn đã giúp viên chức của mình đạt được trạng thái được trao quyền.

Quá trình này cần có thời gian - nhân viên sẽ chỉ tin tưởng rằng họ được trao quyền tự do hành động làm việc khi họ được để cho tự mình làm việc để đạt được kết quả trong một khoảng thời kì - nhưng nó cũng hiệu quả và đáng với thời gian bỏ ra. Ví dụ, nếu một công ty có lịch sử cản trở hoặc bỏ mặc những nhà đề xuất ý tưởng, người lãnh đạo chẳng thể chỉ bảo nhân sự rằng: "Cậu được trao quyền để đưa ra quyết định".

Một phần của việc xây dựng môi trường trao quyền phụ thuộc vào khả năng kiểm soát sự dung hòa của nhóm. Người lãnh đạo cần phải bảo đảm rằng mọi người an toàn khi làm việc của mình. Để đảm bảo rằng điều này xảy ra, một cuộc thảo luận liên tục về các nhu cầu, các cơ hội, nhiệm vụ, các trở lực, các dự án và những gì đang hiệu quả, những gì đang không hiệu quả là khôn cùng quan trọng đối với sự phát triển và duy trì một môi trường làm việc an toàn.

Bạn cũng có thể phải tốn rất nhiều thời kì để đối thoại với các nhà lãnh đạo, nhân sự, các thành viên trong đội và những người ngang hàng khác.

Dưới đây là một đôi điều các nhà lãnh đạo có thể làm để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người.

* Trao quyền cho những người chứng minh được năng lực để chịu bổn phận.
* Tạo một môi trường thuận lợi trong đó mọi người được khuyến khích phát triển các kĩ năng của họ.
* Không bình luận quyết định và ý tưởng của người khác khi mọi việc đã có kết quả rõ ràng trừ khi đích thực cấp thiết. Điều này chỉ làm giảm sự tự tin của họ và ngăn cản họ san sớt quan điểm trong ngày mai với bạn.
* Cho mọi người quyền tự ý và chủ quyền đối với nhiệm vụ và nguồn lực của họ.

Hiện tại người lãnh đạo và nhà quản lý thành công sẵn sàng thực hiện khả năng lãnh đạo của họ theo những cách mà mọi người được trao quyền để quyết định, san sẻ thông tin và thử làm những điều mới mẻ. Hồ hết nhân viên (các nhà lãnh đạo ngày mai) nhìn nhận thấy giá trị trong việc trao quyền và sẵn sàng đảm trách trách nhiệm đi kèm với nó.

Nếu các nhà lãnh đạo trong tương lai có được sự thâm uyên để học hỏi kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo ngày nay và nếu các nhà lãnh đạo hiện tại có sự uyên thâm để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người thì tất cả họ đều chung chia ích lợi.

Quantri.Vn

Giữ và thưởng nhân sự trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản chi phí đang dần co hẹp, các đơn vị trên toàn cầu đang tìm những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân lực Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các công ty còn giảm lương thuởng và tới 75% công ty, tiền lương được giữ khăng khăng.

Vào nǎm ngoái, các doanh nghiệp cắt giảm tổn phí lương bổng chỉ thuần tuý duyệt giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ thải hồi nhường nhịn như đã chậm dần mặc dầu có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân công kéo theo phí tổn: các đơn vị thiếu tiền mặt không thể chi trả các khoản đền bù do việc giãn nhân lực. Ngoại giả, việc liên tiếp sa thải cũng gây ảnh hưởng tiêu cực tới tâm lý viên chức. Cho nên, theo Bill Coleman của Salary.Com, một đơn vị chuyên theo dõi thông tin về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân nhất thời nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.

Bên cạnh đó, cả biện pháp sa thải lẫn trợ thời mất việc đều không có tác dụng với rắc rối cơ bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.
Phương pháp dễ thấy nhất để giải quyết những áp lực trên là tùng tiệm chi phí nhân công. Một số công ty, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các doanh nghiệp không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số đơn vị sắp vỡ nợ đã phải làm như vậy. Chả hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản trị cấp cao vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các viên chức khác do nhu cầu quảng cáo suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các cơ quan trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một doanh nghiệp tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng lương bổng so với dự kiến và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các viên chức khác.

Các doanh nghiệp làm gì để giữ giàng nhân viên?

Các nhà quản trị đều khởi đầu tập kết vào việc nhận biết và tưởng thưởng những viên chức giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân sự xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hiện hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở thành phổ thông hơn. Hầu như tất cả các cơ quan đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu lương lậu. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của công ty. Với một nhà bán lẻ thì câu trả lời có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng cơ mà là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các công ty lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành đánh giá nhân viên thưeo nhiều cách, với sự viện trợ của các doanh nghiệp tham vấn và sau đó tập hợp phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao nhất.

Ngoại giả, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, giả dụ xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng viên chức vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các đơn vị khó mà ban thưởng một cách khoáng đạt. Lấy tỉ dụ ở Mỹ, hầu hết các đơn vị giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những doanh nghiệp muốn ban thưởng một cách hiệu quả: tiện tặn nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những công ty chuyên đánh giá hiệu quả của viên chức. Biện pháp: càng ngày càng có khuynh hướng, các cơ quan muốn thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một nhân viên sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để cổ vũ viên chức một cách kiệm ước.

Quantri.Vn

9 kỹ năng cơ bản mọi nhân sự công sở nên có

Nguyen Hung Cuong | 17:33 | 0 nhận xét
9 kỹ năng cơ bản mọi nhân sự công sở nên có

(Baodautu.Vn) Môi trường làm việc đương đại và cạnh tranh cao khiến cho nhà phỏng vấn phải đặt những tiêu chuẩn cao về các kỹ năng cơ bản đối với nhân viên.

Hồ hết các kỹ năng này đều thuộc nhóm kĩ năng mềm, không yêu cầu kiến thức chuyên sâu nhưng đòi hỏi sự tinh tế và kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Dưới đây là 9 kỹ năng căn bản cho nhân sự do VietnamWorks tổng hợp:

1. Giao du (Nói và viết)

Bạn không cần phải trò chuyện chuyên nghiệp như một diễn giả, cũng không cần phải viết hay như một nhà văn. Bên cạnh đó, bạn phải nắm vững ngữ pháp và những cấu trúc câu cơ bản.

2. Sử dụng vi tính

Kĩ năng sử dụng vi tính không chỉ gói gọn trong việc sử dụng thạo các phần mềm thông dụng như Word, Excel và Powerpoint. Khả năng tự tìm tòi, học hỏi cách dùng các dụng cụ khác nhau trên máy vi tính cũng rất cấp thiết, bởi công nghệ không ngừng phát triển và đang được tích hợp càng ngày càng sâu vào việc vận hành đơn vị.

3. Dịch vụ khách hàng

đa số công việc hiện tại đều nằm trong ngành dịch vụ. Hiểu giá trị khách hàng là một điều khôn cùng cấp thiết. Nó bao gồm chào khách hàng sao cho đúng cách, nhớ tên họ và trả lời những thắc mắc một cách chu đáo.

4. Sự thấu cảm

Nhiều người thường nhầm lẫn thấu cảm và đồng cảm là một. Trên thực tại, đây là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau. Thấu cảm là một điều rất khó để làm được. Nó là một yếu tố chủ chốt trong ngành dịch vụ, giúp bạn giao tiếp hiệu quả với đồng nghiệp và cả khách hàng.

5. Học hỏi

trở nên một người luôn phấn đấu học hỏi không chỉ dừng lại ở mức khẩu hiệu. Văn phòng hiện tại đòi hỏi bạn phải không ngừng trau dồi các kĩ năng mới. Nhân sự nên hăng hái đón nhận những cái mới, hiện đại hơn.

6. Sự tổ chức

Mỗi người có cả tá thứ cần giải quyết trong cuộc sống của họ. Tất cả chúng ta đều phải tự giác tìm ra một phương pháp xếp đặt, quản lý công việc hợp lý và khoa học.

7. Xử lý vấn đề

Người khác chẳng thể nào xử lý hết mọi việc giúp bạn. Mọi viên chức cần phải có khả năng suy nghĩ phản biện, tìm lý do và tự giải quyết vấn đề của mình. Hãy tích cực chủ động.

8. Nghiên cứu và tổng hợp thông tin

Trong thế giới hiện tại, chúng ta phải tự tìm hiểu, tính toán một số công việc. Cho dù đó là tìm trên trang web đơn vị để khắc phục, sửa sang một vấn đề chúng ta đang gặp phải hoặc hội tụ dữ liệu để xoa dịu những khách hàng khó tính khó nết.

9. Làm việc nhóm

Không cần biết chúng ta là ai, làm nghề gì, chúng ta kiên cố chẳng thể làm một mình. Một viên chức làm việc hiệu quả phải có khả năng hiệp tác cùng người khác, tức là phải giao du tốt với đồng nghiệp, thấu cảm với những vấn đề của họ, và học hỏi từ họ.

Như Loan

Hoạch định nhu cầu   viên chức

Định nghĩa:

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân công của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân công là một tiến trình bảo đảm cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công tác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Như vậy lập kế hoạch nhân công kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân công để bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cấp thiết vào các thời điểm cấp thiết để tạo thuận tiện cho đạt mục tiêu của tổ chức .

Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
-Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích nghi để thực hành các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
-Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
-Tuyển lựa các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân công của tổ chức tại thời điểm phù hợp trong ngày mai.

Mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực:
·Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân công và đảm bảo sự phát triển liên tiếp của nó.
·Đảm bảo có khả năng cần thiết để thực hiện các mục đích của tổ chức
·Kết hợp các hoạt động về nguồn nhân công với các mục đích của tổ chức
·Tăng hiệu suất của tổ chức.

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa ngày nay và định hướng ngày mai về nhu cầu nhân công của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân công. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân công giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và thời cơ của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL chẳng thể thực hành một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.

Hoạch định nhân lực thúc đẩy đến các hoạt động khác của   quản lý nguồn nhân lực   được mô tả sau đây:

1.Các thông tin phân tích công tác chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cấp thiết nhằm thực hành các công tác khác nhau. Tổ chức cần tiến hành lập kế hoạch nhân công để dảm bảo rằng có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập kế hoạch nhân công ảnh hưởng chặt chẽ với phân tích công việc.

2.Khi việc lập kế hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân công mà tổ chức đang cần không có sẵn , tổ chức có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công việc để thay đổi nhiệm vụ đề ra và thay đổi các kỹ năng cho ăn nhập với loại nhân lực mà tổ chức đang có sẵn .

3.Các nguyên tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công tác có thể đưa đến hiện tượng bỏ việc , nghĩa là tác động tới nhu cầu nhân công trong tương lai cho loại công việc này, bởi vậy cần phải bác bỏ các yếu tố có hại .

4.Lập kế hoạch về nhân công chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân công trong một thời khắc xác định do đó việc tuyển người phải sao cho đảm bảo đúng đề nghị về thời kì.

5.Lập kế hoạch nhân công chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người tham gia tuyển chọn.

6.Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết định tiến hành   tập huấn   và đề bạt để phát triển dự trữ nhân công cần trong tương lai. Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

7.Khi kế hoạch nhân công cho thấy loại nhân lực cần thiết không có sẵn, công ty thường có khuynh hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân công có những kỹ năng mà ta chờ mong từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế.

8.Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể giám sát phê duyệt quá trình đánh giá hiệu quả. Tức là qua quá trình kiểm tra hiệu quả có thể khẳng định được kế hoạch nhân lực có đem lại thành công hay không.

2/ Các nhân tố tác động đến nhu cầu nhân công:
Có nhiều yếu tố có thể thúc đẩy đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Ta có thể chia làm các nhóm nhân tố sau đây:

A)Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài :
+ Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể tương tác tới nhu cầu về nhân lực.
-Trong thời đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.
- Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm.
+ Những đổi thay về chính trị hay luật pháp cũng có thể liên quan tới nhu cầu nhân lực mai sau của một tổ chức.

Những đổi thay về chính trị hay pháp luật có thể tương tác một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy chắc chắn sẽ tương tác đến nhu cầu nhân công ngày nay và ngày mai của tổ chức.

+ Các thay đổi về kỹ thuật sẽ thúc đẩy mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân công.
Khi công nghệ được cải tiến, bản tính của công việc trở nên phức tạp hơn, cho nên nhu cầu của tổ chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Ngoại giả tổ chức thường phải chống chọi với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong tập huấn nhân sự quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.

+ Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ tương tác tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân công .
Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những giải pháp thông thường được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ tương tác đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

B) Các nguyên tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức:

+ Các mục đích kinh doanh chiến lược của tổ chức:
Các mục đích ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của cơ quan sẽ tác động tới nhu cầu mai sau của tổ chức về nhân công. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục đích theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục đích kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.

+ Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với áp lực cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực

+ Ap dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng thế tất của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động .

Những nhu cầu nhân lực chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số cần lao có thể sẽ giảm đi. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức.

+ Nhu cầu mai sau của tổ chức về nhân công sẽ đổi thay khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.

Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân công sẽ tăng lên , trái lại khi sản phẩm trong thời đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm .

+ Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực.
+ Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:
- Sự đổi thay lao động như nghỉ hưu, từ chức, chấm dứt hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … là những thay đổi sẽ tương tác tới nhu cầu mai sau về nhân lực của tổ chức
- Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần nghĩa vụ, trình độ thuần thục về kỹ thuật …
- Các nhân tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các yếu tố mà các nhà quản lý rất khó tiên liệu trước.

Khái quát các nhân tố thúc đẩy đến nhu cầu nhân công của tổ chức thúc đẩy đến:
-  Khả năng mở rộng sinh sản kinh doanh hay dịch vụ của doanh nghiệp.
-  Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.
-  Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.
-  Sự đổi thay và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới.
-  Thiết kế lại công việc và tổ chức lại bộ máy. - Khả năng tài chính của công ty.
-  Sự thay đổi về chất lượng và tư cách của nhân sự. - Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.

3/ Các cách thức dự báo nhu cầu nhân công:

Dự báo nhu cầu ngày mai về nhân công của một tổ chức là sự mô tả rõ ràng những thay đổi của các nguyên tố tương tác tới nhu cầu nhân công dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Dự báo nhu cầu trước mắt, trong tương lai gần, và trong mai sau xa.

Đương nhiên các dự báo dài hạn sẽ khó khăn hơn do khó dự báo các nhân tố liên quan và chừng độ liên quan của nó. Cho nên các dự báo dài hạn thì các mục tiêu thường chung chung hơn. Các dự báo ngắn hạn thì các mục đích cần phải cụ thể hơn. Việc xác định kế hoạch mục đích dài hạn cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn.

A) cách thức dự báo ngắn hạn: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức và cách thức phân tích truyền thống.

+ Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức: Phải giảsử rằng nguồn và thành phần nhân công hiện tại của tổ chức là hoàn hảo cho nhu cầu ngày mai gần. Nhu cầu độc nhất vô nhị là thay thế những người đi khỏi tổ chức hoặc chuyển di ngay trong tổ chức. Ví dụ: những người sẽ về hưu, đi học , chuyển sang bộ phận khác …

+ Cách thức phân tách truyền thống: bao gồm các cách thức sau

- Phương pháp phân tích thiên hướng: Đây là phương pháp mang tính định hướng. Nó dựa vào thiên hướng phát triển trong mai sau. Phương pháp này người ta lập một danh mục biểu lộ tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó người ta tiên lượng những đổi thay về nhu cầu nhân lực dựa trên những đổi thay được dự đoán trước trong kinh doanh.

Cách thức này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.

Hạn chế của phương pháp này là ít chuẩn xác. Vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời kì và xu hướng phát triển chung cũng như phải giả thiết mối quan hệ cũ có thể vận dụng được cho ngày mai.

- Phương pháp phân tích hệ số: bản tính cách thức này là xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng, quy mô sinh sản – kinh doanh , dịch vụ và năng suất của một nhân viên.

Phương pháp này cũng có hạn chế: ít xác thực vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sinh sản – kinh doanh và được xây dựng trong giả định hiệu suất của một nhân sự không thay đổi trong mai sau.

- Dự báo doanh nghiệp: Các quản trị gia cấp thấp phân tách tình hình của doanh nghiệp mình sau đó dự báo nhu cầu nhân công cho bộ phận mình . Dự báo công ty sau đó được tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân công của tổ chức. Dự báo công ty là kỹ thuật dự báo ngược vì công việc dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản trị bên trên tụ hội lại.

- Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là cách thức chuyên gia): phương pháp này người ta sử dụng các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để đàm đạo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự hợp nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo "từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.

Phương pháp này đóng vai trò quan yếu trong dự báo nhu cầu nhân công. Vì rằng tất cả các cách thức trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết những biến đổi trong ngày mai, bởi vậy bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích tác động của yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân công.

B)Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: bao gồm phân tách toàn cảnh và dựa vào máy tính.
+ Phân tích toàn cảnh: là việc phân tích những tình cảnh khác nhau cho phép các nhà lập kế hoạch kiểm tra nhiều nguyên tố tác động thúc đẩy lẫn nhau (thí dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những thay đổi về công nghệ … ). Những tác động của sự đổi thay đó được gắn với những mục đích mà tổ chức theo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc để quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân công mai sau của tổ chức có thể thực hành cho mỗi tình cảnh khác nhau. Trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng cần phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Tức là các hoạch định dài hạn cũng cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Dự báo dài hạn kiên cố có độ chênh lớn hơn so với các dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tách toàn cảnh là ở chỗ phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách mau chóng những kế hoạch ăn nhập nếu phương án đã được chọn chẳng thể đưa vào thực tại.

+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những phương pháp đương đại để dự báo nhân công tương lai của tổ chức . Mô phỏng bằng máy tính làsự diễn đạt bằng toán học quá trình và chính sách chính của tổ chức cũng như những diễn biến nhân lực trong tổ chức. Sự mô phỏng bằng máy tính chóng vánh giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân lực trong một môi trường biến đổi. Bằng sự đổi thay các thông số trong chương trình máy tính có thể đơn giản tính đến những thay đổi trong các quyết định của tổ chức. Vấn đề ở chỗ ở những thời khắc nào đó các nhà QL phải quyết định tuyển lựa các nguyên tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hành được những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân lực .

TIẾN TRÌNH LẬP KẾ HOẠNH

Khi dự báo nhu cầu nhân công các nhà hoạch định phải xác định các phương hướng chiến lược và khả năng thực hiện các mục đích chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình liên kết những nỗ lực của kế hoạch nhân công với định hướng chiến lược của doanh nghiệp.

Xác định các phương hướng chiến lược:
·Các mục tiêu phát triển
·Mức thu nhập và lợi tức dự báo
·Quy mô mong muốn của tổ chức
·Mục tiêu xác nhận của tổ chức
·Mục tiêu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Thực hiện các mục đích chiến lược :
·Cần phải thỏa mãn các mục đích nào?
·Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?
·Sẽ cần các loại năng lực gì?
·Cần bao nhiêu người để thực hiện công việc?
·Vào lúc nào và mất bao nhiêu thời kì?
·Công tác là bán thời kì hay toàn phần?
·Trong số viên chức hiện nay, có những nhân sự nào có khả năng thực hiện được công tác này?
·Với sự bồi dưỡng tập huấn liệu nhân sự có khả năng thực hành được công việc này không?

Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân công :
·Phân tích mức độ khả dụng của số nhân sự bây giờ
·Xác định viên chức có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt tẩm bổ tu nghiệp (hoặc không bổ dưỡng)
·Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các viên chức hiện có :
- Kinh nghiệm nghề nghiệp
- Hiệu quả
- Đào tạo và trình độ nghiệp vụ
- Lĩnh vực chuyên môn nắm vững
- Mối quan hoài, khao khát và ước vọng nghề nghiệp của viên chức

Mục tiêu của lập kế hoạch nghề nghiệp:
ONâng cao hiệu quả nguồn nhân công (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cấp thiết vào đúng lúc).
OGiảm sự chênh lệch về lượng.
OGiảm sự chênh lệch về chất.

Chênh lệch về lượng là khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa nhân công. Thiếu nhân công là tình trạng số chỗ làm trong doanh nghiệp nhiều hơn số người có năng lực để thực hiện chức danh. Thừa nhân công là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.

Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số viên chức có năng lực và kỹ năng cấp thiết để thực hành các chức danh cần tuyển hoặc nhân viên có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.

P5media.Vn

Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Nguyen Hung Cuong | 01:26 | 0 nhận xét
Sưu tầm: viết đơn xin nghỉ việc

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời gian nào đó rồi trở lại giá bình thường là một trong những “chiến thuật” nhịn nhường như doanh nghiệp nào cũng đã ứng dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho công ty, cho viên chức và cho nền kinh tế tổng thể.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, doanh nghiệp bán buôn lớn hàng đầu trên thế giới và cơ quan Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán lẻ nhỏ phải đóng cửa vì chẳng thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công phần nhiều nhờ trả lương nhân viên thấp.

Ngoại giả, ngoài việc trả lương bổng thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với nhân sự không mấy hậu hĩ và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân viên so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho viên chức mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy thế tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại phí tổn điều hành, trong đó bao gồm lương bổng và phúc lợi trả nhân sự, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của đơn vị bán hàng tồn kho này.

Liệu suy nghĩ của giới phân tích thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho nhân viên và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa chuộng” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì phí tổn điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm chi phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với nhân sự, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương nhân sự không cao và chỉ chịu chi tiền Bảo hiểm y tế cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu nhân viên làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều viên chức tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần đơn vị góp cho quỹ lương hưu của viên chức thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những viên chức không có BHYT sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở thành gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở thành gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.

Trong khi đó, với mức lương trung bình 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, nhân viên làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Nhân viên Costco cũng được bảo đảm y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu trí nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân sự Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters.

Ý thức làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho nhân sự Costco và khiến họ hăng hái cố thêm một tí nếu cấp thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, đổi thay đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều giai đoạn thách thức trong kinhd aonh tại độc nhất một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất mỡ màu hơn”.

Trả lương nhân sự cao có lợi cho công ty

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với viên chức hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan trọng nhất là lòng trung thành. So với 21% số nhân viên bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   tập huấn   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/viên chức.

Nhờ hài lòng với công tác của mình, viên chức Costco chịu thương chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường áp dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày viên chức Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn nhân sự Sams Club. Tính trung bình Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của đơn vị đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Dĩ nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, xếp đặt sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công nhân viên và chọn bán mặt hàng nào để tiện thể cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho cơ quan.
Với những bước đi tiền phong như bán thịt tươi, bán tân dược và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nồng hậu” của khách hàng khiến nhiều công ty khác phải bắt chước.

Bây giờ Costco được ngưồi tiêu thụ biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Tuy nhiên, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản trị giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với nhân viên cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm phí tổn tối đa để tăng lợi nhuận theo đánh giá chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng vì sao Costco không giảm chi phí giống Wal-Mart thì có lẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi trái lại: tại sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với viên chức như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Có được phạt tiền viên chức đi muộn, về sớm?

Nguyen Hung Cuong | 21:03 | 0 nhận xét
Có được phạt tiền viên chức đi muộn, về sớm?

Người sử dụng lao động cần am hiểu pháp luật khi xử lý trường hợp người lao động đi muộn về sớm, vi phạm cam kết nhân tương trợ huấn luyện. Liên qua tới vấn đề này, bà Nguyễn Thị Thanh Hương - đại diện doanh nghiệp Talentnet, đơn vị cung cấp các biện pháp tương trợ nhân viên - cho biết thêm.



Vẫn có tính trạng người sử dụng lao động (NSDLĐ) ứng dụng việc phạt tiền người cần lao (NLĐ) trong trường hợp đi muộn về sớm, vi phạm quy định về trang phục. Điều này có đúng luật không? Nếu không đúng thì theo bà nên dùng hình thức chế tài nào?

- Phạt tiền hay cắt lương khi xử lý kỷ luật là hình thức bị cấm theo điều 128 Bộ luật lao động mới. Thành thử đơn vị ứng dụng các biện pháp này thay việc xử kỷ luật là không ăn nhập với luật pháp lao động.

Thay thế cho các giải pháp phạt tiền, cắt lương NSDLĐ có thể áp dụng các hình thức kỷ luật khác được luật pháp cho phép theo lớp lang: Khiển trách, kéo dài thời kì tăng bậc lương, sa thải.

Để vận dụng các biện pháp xử lý kỷ luật hiệu quả, hợp tình hợp lý và bảo đảm không vi bất hợp pháp luật, NSDLĐ nên xây dựng bản nội quy lao động trong đó nêu rõ các hình thức kỷ luật và trình tự xử lý kỷ luật và đăng ký với Sở lao động Thương binh Xã hội địa phương.

Cùng với việc đặt ra các biện pháp kỷ luật, NSDLĐ cũng cần tăng cường công tác truyền thông về nội quy lao động song song có các chính sách khen thưởng đối với NLĐ tuân thủ tốt kỷ luật cần lao để nâng cao tính tuân thủ.

Đồng thơi, giảm số trường hợp vi phạm kỷ luật trong công ty bởi vì việc kỷ luật NLĐ là việc không bên nào mong muốn vì nó tốn kém nguồn lực và dẫn tới nguy cơ rủi ro pháp lý đối với NSDLĐ.

NSDLĐ cử NLĐ đi học các khóa học nghiệp vụ, bên cạnh đó NSDLĐ đề xuất viên chức ký cam kết phải làm việc hoặc trả chi phí đào tạo nếu rời khỏi doanh nghiệp trước thời hạn cam kết. Vậy điều này có đúng hay không?

- Bộ luật cần lao mới có quy định rất cụ thể về việc người sử dụng lao động tiến hành tập huấn, nâng cao trình độ cho NLĐ trong quá trình làm việc.

Điều 62 ghi rõ hai bên phải ký kết giao kèo tập huấn với đầy đủ các nội dung chi tiết về chương trình tập huấn, phí tổn tập huấn, thời hạn NLĐ phải cam kết làm việc cho NSDLĐ, nghĩa vụ hoàn trả tổn phí và trách nhiệm của NSDLĐ.

Căn cứ theo quy định của luật pháp, về nguyên tắc, trong trường hợp NLĐ được tập huấn bằng phí tổn do NSDLĐ chi trả nhưng sau đó không tiếp tục làm việc cho NSDLĐ đúng theo thời gian đã cam kết thì NSDLĐ có quyền yêu cầu người lao động thanh toán lại tổn phí tập huấn mà NSDLĐ đã chi trả theo thỏa thuận.

Bộ luật cần lao khuyến khích việc các bên tự thương thuyết, hòa giải để giải quyết tranh chấp.

Trong trường hợp giữa các bên không thể thỏa thuận, hòa giải được thì có quyền khởi kiện vụ việc ra Tòa án có thẩm quyền.

- Xin cảm ơn bà

Phan Minh thực hành | dantri
Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự free

100.000 người mất việc vì giá dầu giảm

Nguyen Hung Cuong | 00:23 | 0 nhận xét
Nguồn tham khảo: form mẫu viên chức
100.000 người mất việc vì giá dầu giảm

Làn sóng sa thải nhân công để tằn tiện phí đang diễn ra ồ ạt tại các mỏ dầu Mỹ, Scotland, Australia và Brazil.

Một năm trước, vấn đề to nhất của ngành công nghiệp dầu lửa là "làn sóng nghỉ hưu" khi nhiều công nhân ngành này nghỉ việc ở tuổi 55. Nhưng hiện thời, khi giá dầu trượt dốc, nhiều lao động lại cảm thấy may mắn khi vẫn còn giữ được công tác trước làn sóng thải hồi hàng loạt.

Trong trận chiến giành thị phần giữa các ông lớn, làn sóng này tại Mỹ còn diễn ra mạnh hơn Ảrập Xêút. Hồi tháng 1, đại gia dịch vụ dầu lửa Baker Hughes cho biết sẽ sa thải 7.000 viên chức, tương đương 11% lực lượng lao động. Trong khi đó, đối thủ Schlumberger cũng tuyên bố cắt giảm 9.000 nhân sự.



Shell, Apache, Pemex và Halliburton là những tổ chức dầu lớn đã ban bố kế hoạch na ná. Tại Mỹ, tình hình tồi tệ nhất là ở Houston. Theo một giáo sư tại Đại học Houston, nếu các doanh nghiệp dầu giảm một phần ba chi phí vốn năm nay và 5% năm 2016, 75.000 cần lao ngành này sẽ mất việc. Một trong những khu vực bị thúc đẩy lớn nhất là các mỏ cát dầu của Canada với chi phí sản xuất cao hơn so với các mỏ truyền thống. Nhiều hãng dầu tại đây đang đua nhau cắt giảm phí tổn và đóng băng các dự án dài hạn.

Tuần trước, Husky Energy, một trong những hãng dầu to nhất khu vực cho biết khoảng 1.000 công nhân xây dựng tại dự án cát dầu Sunrise của công ty sẽ bị mất việc. Tin tồi tệ này được công bố một ngày sau khi Husky tuyên bố khởi đầu phá hoang dự án 3,2 tỷ USD này cùng BP.

Trước đó, hồi tháng 1, Suncor cũng sa thải 1.000 nhân viên. Còn Shell thông báo sẽ giảm 10% nhân sự tại dự án cát dầu ở Albian của mình.

Hồi tháng 2, Hiệp hội Các hãng khoan dầu Canada cho biết sẽ có khoảng 23.000 cần lao ngành dầu lửa bị thôi việc. Theo số liệu của Cục thống kê Canada, từ khi giá dầu bắt đầu giảm hồi tháng 9 năm ngoái, khoảng 13.000 cần lao tại khu vực khẩn hoang tài nguyên, cốt tử là dầu lửa và khí đốt, đã thất nghiệp.

Làn sóng này đang lan ra chóng vánh. Theo Swift Worldwide Resources, "số cần lao ngành năng lượng bị sa thải trên toàn cầu đã lên tới 100.000 người khi các trung tâm dầu mỏ tại Scotland, Australia và Brazil cắt giảm viên chức ào ạt”.

Tất nhiên, cũng có nhiều người lạc quan cho rằng các đơn vị dầu mỏ đang trải qua thời đoạn thăng trầm thiên nhiên. Câu hỏi đặt ra là liệu giá dầu sẽ hồi phục không và nếu có thì khi nào? Liệu tất cả những lao động bị thải hồi này có được tuyển lại hay không?

Việc các doanh nghiệp giảm nhân sự lớn cũng tạo ra nguy hiểm lớn khi gây sức ép lên những nhân viên còn lại. Họ có thể chọn lọc nghỉ hưu sớm. Điều đó đẩy các doanh nghiệp này vào tình trạng giống như những năm 1980, khi giá dầu thấp khiến các hãng dầu giảm tuyển dụng và sinh viên mới tốt nghiệp đổ xô vào các ngành khác có triển vẳng hơn.

"Họ sẽ phải rất cẩn trọng khi sa thải viên chức, bởi trường hợp na ná đã từng xảy ra trước đây. Các tổ chức sẽ rất khó tiếp cận với nguồn nhân công chất lượng cao sau này", Mike Rowe - Phó chủ toạ đảm đương nghiên cứu tại ngân hàng Tudor Pickering Holt cho biết.

Thanh Tuyền (theo CNN)

Thiếu tử tế ở chốn văn phòng - Human Resources

Nguyễn Hùng Cường | 18:47 | 0 nhận xét

Thiếu tử tế ở chốn văn phòng

“giai đoạn mới thập thễnh đi làm là đáng sợ nhất, tôi gặp muôn vàn chuyện thiếu tử tế từ đồng nghiệp” - N.Vi (27 tuổi, kiểm toán viên) bùi ngùi san sớt.

Trẻ + có tài = dễ đi khỏi!



N.Vi không giấu được bức xúc: “Kinh nghiệm chưa có nhiều mà tôi luôn bị phân làm khối lượng việc nhiều và khó nhất bởi họ phán “em tốt nghiệp loại giỏi mà”. Để rồi khi có gì sai tôi luôn là người phải đứng ra lãnh hậu quả, trong cuộc họp thì tiếng nói của tôi chẳng bao giờ được lắng nghe”.

Luật sư Nguyễn Thị Thúy Hường (Hội Luật gia TP.HCM) từng chứng kiến cảnh một vị trưởng phòng có thâm niên tìm mọi cách “hạ bệ” một nhân sự trẻ, năng lực cao.

Nghe thông báo cô viên chức trên có khả năng thay vị trí của mình, người trưởng phòng dùng quyền lực, các mối quan hệ để cô lập, vu khống nhiều điều xấu... Khiến cô nhân sự bị sốc và buộc phải nghỉ việc vì không chịu nổi sức ép.

Đem vấn đề này trò chuyện với người làm trong lĩnh vực viên chức, ai cũng nhận định “chuyện bình thường ở huyện!”. Và chuyện thậm chí xảy ra ở đối tượng cựu du học sinh, những người được tin tưởng rằng có đầu óc cấp tiến.

“Đó là trường hợp xảy ra ở một công ty nước ngoài. Một cô vào trước, một cô vào sau, cả hai đều từng du học và làm chung một vị trí. Cô vào trước luôn đơm đặt rằng sếp tổng (thường ở hội sở nước ngoài) rất ghét cô viên chức mới, điều này khiến cô nhân sự mới dù có tài nhưng luôn bị bao tay.

Chỉ đến khi vị sếp tổng về VN thì mọi chuyện mới vỡ lở. Mọi người sau đó bàng hoàng phát hiện cô nhân viên cũ từng làm điều na ná và khiến một “lính mới” khác phải thôi việc” - tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu (giám đốc viên chức Học viện Yola) kể.

Trẻ và có tài cũng khổ, trẻ mà có ngoại hình “gai mắt” cũng chẳng dễ thở hơn.

Ông Nguyễn Hữu quang đãng (giám đốc công ty EXE) lắc đầu kể câu chuyện một người bạn khi đi làm bị các đồng nghiệp nữ đố kỵ, tẩy chay chỉ vì có ngoại hình nổi bật:

“Cô ấy làm việc một cách khổ sở vì không ai thèm trò chuyện, hỗ trợ. Rốt cục cô ấy đã chuyển công tác. Có ý kiến cho rằng giới văn phòng là giới trí thức nhất trong xã hội - điều này chưa hẳn đúng. Theo tôi, trí thức là những người học rộng, biết nhiều, có cách cư xử đúng mực - đây là điều mà không phải dân văn phòng nào cũng có”.

Còn D.Lan (30 tuổi, chuyên viên nhà băng) từng bị trầm cảm vì ngoại hình đen đúa, thấp bé và chiếc miệng hô của cô luôn là đề tài bàn tán của các đồng nghiệp nam lẫn nữ.

“Đi chơi họ thường rủ tôi vào phút chót. Khi muốn đùa bỡn, trò chuyện bất nhã, các đồng nghiệp nam thường nhớ đến tôi. Với những sự kiện “mặt tiền” cần đàn bà trong phòng, họ thường loại tôi ra, xem tôi lúc đó như “người vô hình”” - D.Lan nhớ lại.

Ông Hoàng Minh (51 tuổi, ngụ ở Q.3, TP.HCM) thở dài khi nói về những đồng nghiệp trẻ trong tổ chức.

“Tiếng Anh tôi chỉ biết lõm bõm vài từ. Vậy mà trong các cuộc trao đổi Cả nhà trẻ vô tư lự chêm từ tiếng Anh vào. Nhiều khi thấy họ túm tụm lại nói tiếng Anh với nhau sát cạnh, tôi cứ có cảm giác họ đang nói xấu mình vậy!”.

Thời chiến, ít người được học hành đàng hoàng, ông ráng học cũng chỉ hết phổ quát. Nhiều đồng nghiệp trẻ “bằng mặt nhưng không chấp nhận” mỗi khi nghe ông góp ý, chỉ bảo bởi họ xầm xì với nhau: “Sống lâu lên lão làng, bằng cấp làng nhàng lấy gì để nghe?”.

Chuyện nhỏ mà không nhỏ

Theo tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu, một trong những điều thiếu đàng hoàng thường gặp ở đối tượng viên chức văn phòng là không tách bạch được cuộc sống cá nhân với công việc.

“Việc sử dụng mạng Internet để shopping, lướt mạng xã hội, nghe nhạc, làm việc riêng... Trong giờ làm việc là điều rất phổ biến, nhất là ở đối tượng bạn trẻ mới ra trường. Nhiều người lúc đầu chỉ lướt cho vui sau đó đâm nghiện, khi công ty chặn Internet thì họ lại dùng mạng 3G.

Điều này rõ ràng gây lãng tổn phí thời gian, phí... Cho tổ chức lẫn chính họ. Một số bạn khác “tranh thủ” dùng điện thoại của công ty “nấu cháo” cho những chuyện rất riêng tư để đỡ tốn tiền điện thoại cá nhân...” - Ông nói.

Theo ông, “điểm trừ” này thường chỉ diễn ra ở doanh nghiệp trong nước quản trị viên chức theo kiểu “sáng cắp ô đi chiều cắp ô về”, còn tổ chức ở nước ngoài quản lý công việc theo hiệu quả cần lao, nhân sự không có thời gian rỗi để làm việc riêng tây.

P.Anh (31 tuổi, trưởng phòng công nghệ thông tin một công ty ở Bình Dương) cho biết anh nhiều lần phát hiện đồng nghiệp không tắt máy vi tính lẫn máy lạnh khi ra về.

“Tôi nhắc họ rất nhiều lần nhưng mọi chuyện đâu vẫn vào đấy. Một số bạn thậm chí gõ vi tính rào rào (chính yếu là chơi game, chat chit...) Trong khi những người khác đang nghỉ trưa. Nhắc từng chút một sợ bị mang tiếng khó tính, nhưng không nhắc lại không chịu nổi” - anh nói.

Một trong những điều thiếu đàng hoàng kì dị gặp trong giới văn phòng là không biết gìn giữ môi trường chung.

“Phòng làm việc của chúng tôi là phòng máy lạnh, vậy mà có người vẫn thản nhiên đem những thức ăn nặng mùi vô, có người còn lén hút thuốc... Và điều này rõ ràng gây tác động đến những người khác.

Đó là chưa kể những việc rất tủn mủn như lấy văn phòng phẩm của doanh nghiệp về nhà dùng, vô tư lự lục hộc bàn, mượn đồ quan trọng (như USB, máy chụp hình...) Của người khác mà không xin phép...” - Phú quang quẻ (25 tuổi, chuyên viên thiết kế) nói.

“Ở nước ngoài dĩ nhiên cũng có những chuyện thiếu đàng hoàng trong văn phòng, nhưng tôi nghĩ không nhiều như ở VN. Có nhẽ bởi họ xác định rạch ròi đến văn phòng phải có tôn ti trơ khấc tự, nhãi nhép giới sếp - bộ đội, công - tư rất rõ, còn ở VN vẫn bị ảnh hưởng bởi nguyên tố tình cảm.

Hẳn nhiên cái nào cũng có mặt ưu, khuyết điểm. Và nhiệm vụ của chúng ta là phải dung hòa, chỉ ra những “điểm trừ” để cùng nhau xây dựng môi trường làm việc tốt nhất” - tấn sĩ Nguyễn Chí Hiếu nói.

CÔNG NHẬT | tuoitre.Vn

 Huấn luyện thành công theo tinh thần Walmart

(HR) Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người đồ sộ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các viên chức bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số viên chức này, hay tập đoàn Samsung không ngại ngần bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng trọng điểm tập huấn đào tạo kỹ năng viên chức?

Câu giải đáp rất đơn giản: Hoạt động huấn luyện hiện tại đã trở nên ... “Nguyên tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được huấn luyện bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần đông những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn tất tốt công tác đều đã từng được huấn luyện một cách ăn nhập nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan yếu vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những viên chức sở hữu đầy đủ các kỹ năng cấp thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tại thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện thời, sẽ không dễ dàng gì có được các viên chức kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do vì sao hoạt động huấn luyện đã và đang trở nên một trong những nhiệm vụ quan yếu hàng đầu hiện tại. Tập huấn không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cấp thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân sự và quan hoài tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong ngày mai. Do vậy, huấn luyện còn là một nghệ thuật cổ vũ viên chức, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty.

Tại không ít doanh nghiệp, các chương trình đào tạo nhân sự đã trở thành khâu quan yếu trong quản trị kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân sự sẽ trực tiếp thúc đẩy đến năng suất lao động của toàn bộ doanh nghiệp. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán sỉ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để thực hiện thành công một chương trình tập huấn nhân viên, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động tập huấn như một khoản đầu tư

Bấy lâu, hoạt động đào tạo thường được xem như một tuyển lựa cần quan tâm xem xét tại nhiều doanh nghiệp bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong ngày mai. Trong khi sự thực rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích,   nhân sự   đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực cơ quan.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Vững chắc rằng bạn sẽ khó có đủ thời kì và kinh phi để thực thi một chương trình huấn luyện rộng lớn cho toàn thể nhân viên đơn vị. Do đó, sẽ rất quan yếu với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở viên chức là cần thiết nhất với các nhu cầu ngày nay và trong ngày mai của doanh nghiệp hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình tập huấn này rốt cục sẽ đem lại cho tổ chức những lợi ích gì?”.

3/ liên quan một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong tổ chức

Trong một nền kinh tế năng động như hiện tại, nếu một doanh nghiệp không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, cơ quan đó sẽ giật lùi về đằng sau. Việc học hỏi của tổ chức không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền vận chuyển những trông mong của bạn ra toàn thể tổ chức rằng tất cả nhân viên cần thực hành những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên bảo đảm rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của viên chức bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục đích.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu then chốt trong tổ chức, sẽ rất quan yếu với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình huấn luyện cho đông đảo nhân sự cơ quan, bạn cần thông tin cho từng nhóm nhỏ nhân sự và thu thập các phản hồi của họ. Phương pháp chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn mau chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ lựa chọn những   tài liệu   đào tạo và giảng sư có chất lượng

Nhân vật mà bạn chọn lọc để dẫn dắt khoá tập huấn sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân sự đơn vị có kiến thức và kinh nghiệm. Ngoại giả, việc có được những tài liệu huấn luyện thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá huấn luyện chấm dứt, các tài liệu này sẽ trở nên những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong đơn vị.

7/   tìm kiếm   địa điểm ăn nhập

Bạn hãy chọn lựa một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu tri thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên ổn tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy bảo đảm rằng địa điểm tập huấn được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng sư có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên can

Một vài viên chức có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy tương tác tới công tác của họ. Sẽ rất quan yếu với việc giúp các viên chức hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, bởi thế họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng tổn phí thời gian quý báu của họ. Các viên chức nên xem hoạt động huấn luyện như một sự bổ sung quan trọng cho tri thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn tất khoá huấn luyện cho các nhân viên khi chấm dứt đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt ý thức.

9/ Để hoạt động huấn luyện luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động tập huấn độc nhất vô nhị đối với các viên chức mới. Những chương trình tập huấn có đơn vị, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân sự, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện nhân tố chuyên môn.

10/ kiểm tra các kết quả

Không có những kết quả đã được kiểm tra xác thực, bạn nhường nhịn như chẳng thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể ưng ý được về những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động huấn luyện đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong ngày mai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, giả dụ hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch huấn luyện nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và bởi thế, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các đơn vị lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi tập huấn thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, ăn nhập với tình hình thực tiễn kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

Quantri.Vn

Next
 
Copyright © 2011. Khóa học Hướng dẫn sử dụng công cụ cho Nghề Nhân sự | CPO - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang