Tăng cường năng lực nhân viên với trao quyền
(HR) Là một người quản lý
hay một nhà lãnh đạo bạn có để cho nhân viên đảm đang nhiều nghĩa vụ hơn khi họ
có khả năng làm điều đó không? Bạn có biết đó là khi nào hoặc bạn có tự nói với
bản thân mình rằng họ vẫn chưa sẵn sàng không?
Trong các chuyến đi của
tôi đến các tổ chức, mỗi năm tôi chuyện trò với hàng nghìn người muốn được đối
xử như "đối tác" hơn là nhân sự. Họ muốn có thông tin để có thể theo sát mọi
việc. Nhưng thường thì các nhà lãnh đạo không muốn từ bỏ quyền kiểm soát của
mình.
Tôi biết một CEO là lãnh đạo của một trong các tổ chức toàn cầu to
nhất thế giới. Ông nhận được phản hồi rằng ông quá ngoan cố và hủ lậu. Ông nhận
thấy rằng ông cần phải làm tốt hơn việc để cho mọi người đưa ra quyết định và tụ
hội ít hơn vào quyền lực của mình.
Ông thực hành kĩ năng dễ dàng này
trong một năm: trước khi nói, ông hít thở sâu và tự hỏi: "Điều này có đáng
không?" ông nhận thấy rằng 50% các lời nhận xét của ông đúng nhưng không thực sự
nhân viên click here cần. Ông nhanh chóng tập kết nhiều hơn vào việc trao
quyền cho người khác và để họ tự làm chủ và tự cam kết với quyết định và tụ họp
ít hơn vào nhu cầu của riêng mình để gia tăng giá trị.
Viên chức của bạn
hiểu công tác của họ. Họ biết nhiệm vụ, vai trò và chức năng của mình trong tổ
chức và đã đến lúc bạn để họ làm những gì họ cần làm để thực hiện được công
việc.
Nhưng cũng có một điểm quan yếu thường bị bỏ qua là việc một nhà
lãnh đạo "trao quyền" cho ai để người đó có nghĩa vụ và đưa ra những quyết định
tốt là không thể. Mọi người phải tự trao quyền cho bản thân mình. Vai trò của
người lãnh đạo là khuyến khích và ủng hộ môi trường đưa ra quyết định và cho
viên chức những dụng cụ cũng như tri thức họ cần để đưa ra quyết định và hành
động trên quyết định của họ. Làm được điều này, bạn đã giúp viên chức của mình
đạt được trạng thái được trao quyền.
Quá trình này cần có thời gian -
nhân viên sẽ chỉ tin tưởng rằng họ được trao quyền tự do hành động làm việc khi
họ được để cho tự mình làm việc để đạt được kết quả trong một khoảng thời kì -
nhưng nó cũng hiệu quả và đáng với thời gian bỏ ra. Ví dụ, nếu một công ty có
lịch sử cản trở hoặc bỏ mặc những nhà đề xuất ý tưởng, người lãnh đạo chẳng thể
chỉ bảo nhân sự rằng: "Cậu được trao quyền để đưa ra quyết định".
Một
phần của việc xây dựng môi trường trao quyền phụ thuộc vào khả năng kiểm soát sự
dung hòa của nhóm. Người lãnh đạo cần phải bảo đảm rằng mọi người an toàn khi
làm việc của mình. Để đảm bảo rằng điều này xảy ra, một cuộc thảo luận liên tục
về các nhu cầu, các cơ hội, nhiệm vụ, các trở lực, các dự án và những gì đang
hiệu quả, những gì đang không hiệu quả là khôn cùng quan trọng đối với sự phát
triển và duy trì một môi trường làm việc an toàn.
Bạn cũng có thể phải
tốn rất nhiều thời kì để đối thoại với các nhà lãnh đạo, nhân sự, các thành viên
trong đội và những người ngang hàng khác.
Dưới đây là một đôi
điều các nhà lãnh đạo có thể làm để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi
người.
* Trao quyền cho những người chứng minh được năng lực để
chịu bổn phận.
* Tạo một môi trường thuận lợi trong đó mọi người được khuyến
khích phát triển các kĩ năng của họ.
* Không bình luận quyết định và ý tưởng
của người khác khi mọi việc đã có kết quả rõ ràng trừ khi đích thực cấp thiết.
Điều này chỉ làm giảm sự tự tin của họ và ngăn cản họ san sớt quan điểm trong
ngày mai với bạn.
* Cho mọi người quyền tự ý và chủ quyền đối với nhiệm vụ và
nguồn lực của họ.
Hiện tại người lãnh đạo và nhà quản lý thành công sẵn
sàng thực hiện khả năng lãnh đạo của họ theo những cách mà mọi người được trao
quyền để quyết định, san sẻ thông tin và thử làm những điều mới mẻ. Hồ hết nhân
viên (các nhà lãnh đạo ngày mai) nhìn nhận thấy giá trị trong việc trao quyền và
sẵn sàng đảm trách trách nhiệm đi kèm với nó.
Nếu các nhà lãnh đạo trong
tương lai có được sự thâm uyên để học hỏi kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo ngày
nay và nếu các nhà lãnh đạo hiện tại có sự uyên thâm để xây dựng một môi trường
trao quyền cho mọi người thì tất cả họ đều chung chia ích
lợi.
Quantri.Vn
Giữ và thưởng nhân sự trong thời kỳ khó khăn
Với các khoản chi phí đang dần co hẹp, các đơn vị trên toàn cầu đang tìm
những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.
Trong vài tháng tới, các nhân lực Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng lương so
với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ,
có 5% các công ty còn giảm lương thuởng và tới 75% công ty, tiền lương được giữ
khăng khăng.
Vào nǎm ngoái, các doanh nghiệp cắt giảm tổn phí lương bổng chỉ thuần tuý
duyệt giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người
nǎm 2000. Tốc độ thải hồi nhường nhịn như đã chậm dần mặc dầu có một loạt các vụ
phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt
giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.
Cắt giảm nhân công kéo theo phí tổn: các đơn vị thiếu tiền mặt không thể chi
trả các khoản đền bù do việc giãn nhân lực. Ngoại giả, việc liên tiếp sa thải
cũng gây ảnh hưởng tiêu cực tới tâm lý viên chức. Cho nên, theo Bill Coleman của
Salary.Com, một đơn vị chuyên theo dõi thông tin về việc làm, để hạn chế những
mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng
có thể cho công nhân nhất thời nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như
Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.
Bên cạnh đó, cả biện pháp sa thải lẫn trợ thời mất việc đều không có tác dụng
với rắc rối cơ bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ
nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá
bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.
Phương pháp dễ thấy nhất để giải quyết những áp lực trên là tùng tiệm chi phí
nhân công. Một số công ty, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm
lương đi.
Các doanh nghiệp không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số đơn vị
sắp vỡ nợ đã phải làm như vậy. Chả hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune
đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản trị cấp cao vào nǎm 2002 và không
tǎng lương của các viên chức khác do nhu cầu quảng cáo suy giảm.
Dự tính, ngân sách của các cơ quan trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so
với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một doanh nghiệp tư vấn tiền
lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng lương bổng so với
dự kiến và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các
doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao
cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các viên chức khác.
Các doanh nghiệp làm gì để giữ giàng nhân viên?
Các nhà quản trị đều khởi đầu tập kết vào việc nhận biết và tưởng thưởng
những viên chức giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập
đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ
lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng
3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân sự xuất sắc nhất sẽ được nhận
tới 6% giá trị của quỹ.
Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hiện hơn kể từ cuộc suy giảm
kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở thành phổ thông
hơn. Hầu như tất cả các cơ quan đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt
trong cơ cấu lương lậu. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp
nhiều nhất vào kết quả hoạt động của công ty. Với một nhà bán lẻ thì câu trả lời
có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng cơ mà là giám đốc mua hàng, tức là ở
cấp thấp hơn.
Các công ty lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến
hành đánh giá nhân viên thưeo nhiều cách, với sự viện trợ của các doanh nghiệp
tham vấn và sau đó tập hợp phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao
nhất.
Ngoại giả, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau
có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, giả dụ xử lý không khéo léo. Hãy
lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng viên chức vào cuối những nǎm 90 của
thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp
đổ hoàn toàn.
Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các đơn vị khó
mà ban thưởng một cách khoáng đạt. Lấy tỉ dụ ở Mỹ, hầu hết các đơn vị giữ nguyên
hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong
số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những doanh nghiệp muốn ban thưởng một
cách hiệu quả: tiện tặn nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những công ty chuyên đánh
giá hiệu quả của viên chức. Biện pháp: càng ngày càng có khuynh hướng, các cơ
quan muốn thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại
xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một nhân viên sáng giá thì anh ta có thể
sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng
hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để cổ vũ viên chức một cách kiệm ước.
Quantri.Vn
Đăng ký:
Đăng Nhận xét (Atom)
0 nhận xét:
Đăng nhận xét