Tìm kiếm các biểu mẫu, tài liệu nhân sự miễn và có phí ở ô tìm kiếm trên đây. Công cụ này có thề gần như tìm kiếm tất cả các tài liệu về nhân sự ...

Chương trình đào tạo Sử dụng Công cụ nghề Nhân sự

Thân gửi anh chị và các bạn,

Như đã hẹn các anh chị đã ủng hộ tôi từ lâu lắm rồi về 1 khóa học đàng hoàng để cập nhật cũng như hướng dẫn sử dụng các bộ tài liệu - công cụ nhân sự ở tailieunhansu.net, hôm nay tôi quyết định tổ chức 1 khóa học nhỏ, khoảng vài buổi để hướng dẫn mọi người sử dụng bộ công cụ này.

Nếu quan tâm tới Nhân sự và muốn trang bị cho mình 1 khóa học, hẳn anh chị sẽ tìm cho mình 1 khóa học nào đó phù hợp. Khóa học nào đó có thể trợ giúp được công việc ngay sau khi học xong. Khóa học vừa phải đảm bảo mức độ kiến thức chũng như độ thực tế cho học viên. Khóa học về Nhân sự hiện nay trên thị trường có rất nhiều. Tuy nhiên khóa học hướng dẫn sử dụng các công cụ trong HR thì chắc chưa có đơn vị nào tổ chức cả.

Tôi định viết cái gì đó dài dài nhưng ngẫm đi ngẫm lại, nói dài để làm gì cơ chứ. Nếu anh chị muốn 1 trong những thứ sau thì hãy tham gia cùng tôi:

1. Sở hữu bộ công cụ làm việc trong lĩnh vực Nhân sự trị giá 990.000 VND bao gồm:

BTL01 - Danh mục tài liệu tài liệu mẫu ISO 9000 trong nhà máy dệt may. Demo
BTL02 - Bộ tài liệu Quản lý nhân sự của 1 tập đoàn CNTT Demo
BTL03 - Bộ tài liệu 5s áp dụng cho các công ty Demo
BTL04 - Bộ tài liệu của 1 công ty trong lĩnh vực công nghiệp. Demo
BTL05 - Tài liệu hướng dẫn xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Demo
BTL06 - Hệ thống bản mô tả công việc ( update ) Demo
BTL07-Tài liệu ISO 9000 trong các CQ hành chính sự nghiệp. Demo
BTL08 - Hệ thống bài thi tuyển dụng ( update ) Demo
BTL09 - Đánh giá công việc theo KPI ( update ) Demo
BTL10 – Quản trị và phát triển nguồn nhân lực theo phương pháp BSC ( Balanced Scoredcard Deployment ) Demo
BTL11 – Bản Demo Từ điển năng lực ( update ) Demo
BTL12 – Demo bộ tài liệu quy trình quản trị nhân sự ( update ) Demo
BTL13 – Tai lieu quan tri hanh chinh ( new ) Demo
BTL14 – Bo tai lieu dao tao noi bo ( new ) Demo
BTL15 – Tai lieu ung dung quan tri hanh chinh nhan su ( new ) Demo
BTL16 – Bo cau hoi tuyendung mau ( new ) Demo
BTL17 – SA8000 ( new ) Demo
BTL18 – Đề thi đánh giá năng lực nhân viên của F( new ) Demo
BTL19 – Cac tai lieu cua BHXH Demo
BTL20 – Cac mau thu tieng anh thuong duoc dung trong nhan su Demo
BTL21 – Quy trinh headhunter Demo
BTL22 – Quy trinh quan tri nhan su bang tieng anh Demo
BTL23 – BH That nghiep Demo
BTL24 – ISO cua 1 cong ty xay dung Demo
BTL24 – Thue thu nhap ca nhan Demo
BTL26 – Phan mem HRM Demo
BTL27 – Luat lao dong Demo
BTL28 – Ct thuc tap va giam sat kd tre Nestle Demo
BTL29 - Cac loai quy dinh quyet dinh chinh sach Demo
BTL30 - Cac van ban quy dinh huong dan luong toi thieu Demo
BTL30 - Thu vie tai lieu ve Core Competencies Demo

Chi tiết về các bộ tài liệu vui lòng click vào link: kinhcan.net/hrform


2. Bộ sách blog Nhân sự Q1 và Q2 trị giá 200.000 VND. Vui lòng xem thêm về sách tại sachnhansu.com

2 quyển sách blog nhân sự 1&2 là tập hợp những bài viết của tôi về trài nghiệm nghề nhân sự được chỉnh lại từ hơn nghìn bài trên blognhansu.net. Quyển 1 dành cho các bạn sinh viên mới vào nghề và quyển 2 dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí Hr. Đây sẽ là những chỉ dẫn khá tốt dành cho mọi người khi đặt câu hỏi muốn tiếp cận nghề như thế nào. Mặc dù sách được viết về chủ đề học thuật nhưng cả 2 quyển được diễn giải theo dạng nhật ký chứa đựng những băn khoăn, trải nghiệm suy nghĩ của tôi trên con đường công việc.

Bên cạnh đó, nói 2 quyển này dành cho người mới vào nghề có vẻ như là chưa đủ. Quyển sách còn dành cho cả những anh chị muốn nhìn lại con đường nghề, đánh giá lại bản thân và tìm ra những thủ thuật mới, cái nhìn mới khi tiến hành những công việc đã thân quen với mình. Trong sách tôi có để những bài viết chỉ dẫn, các công cụ, thuật ngữ không phải ai lâu năm trong nghề cũng biết. Do đó, đọc 2 quyển sách để chiêm nghiệm là một lời khuyên không tệ với tất cả những ai gắn bó với 2 từ HR.




3. 5+ buổi đào tạo sử dụng công cụ trị giá 1.600.000 VND để giải quyết bài toán tổng thể về Nhân sự:
- Quy trình làm việc liên phòng ban (ISo) (1buổi - hướng dẫn tổng quan toàn bộ các quy trình về HR)
- Hệ thống quản trị tri thức (1 buổi - chia sẻ về ý tưởng xây dựng hệ thống quản trị tri thức và các bài toán sẽ được giải quyết)
- Hướng dẫn xây dựng lương 3P (6 buổi - chia sẻ về P1, P2, P3)

Đọc đến đây, bạn thấy "ok, tôi muốn". Bạn nên tham dự khóa học này.

KHÓA HỌC ĐÀO HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG CÔNG CỤ NHÂN SỰ


1. Thời lượng: 5+ buổi
2. Giảng viên: Nguyễn Hùng Cường - Blogger Nhân sự tại blognhansu.net

Nói về tôi, có lẽ chỉ là vài điều đơn giản. Đó là trong công việc tôi thích nhìn một thứ hay cái gì đó phát triển. Và tôi thích đọc sách liên quan đến quản trị , kinh doanh và các sách triết lý giúp con người có cách sống và cân bằng với môi trường. Tôi thích chơi game mang tính chiến thuật và tính đồng đội ...

Bên cạnh đó, tôi hay mộng mơ. Mộng mơ được là một phần của bài hát: Một rừng cây một đời người. "Ai cũng chọn việc nhẹ nhàng, gian khổ sẽ dành phần ai. Ai cũng một thời trẻ trai, cũng từng nghĩ về đời mình, phải đâu may nhờ rủi chịu, phải đâu trong đục cũng đành. Phải không anh? Phải không em?"


Xem thêm tại: http://blognhansu.net/gioi-thieu/

3. Thời gian khai giảng: Hàng tháng

4. Lịch học: 18h00 - 21h00 các tối trong tuần
5. Tiền học: 1 triệu 500 VND
6. Địa điểm: Thông báo sau.

7. Nội dung học: Đào tạo sử dụng 34 bộ công cụ Nhân sự



Để ĐĂNG KÝ, anh chị và các bạn vui lòng làm các bước sau:

Bước 1: anh chị vui lòng chuyển giúp số tiền : 1.500.000 VND vào tài khoản.

Thông tin tài khoản:
Chủ tài khoản Nguyễn Hùng Cường
Vietcombank số tk: 0011004039312 sở giao dịch Vietcombank Ngô Quyền Hà Nội;

(Lưu ý:
- 1, ở số tài khoản C có để dấu cách cho dễ nhìn, mọi người khi copy để chuyển khoản thì bỏ dấu cách đi. 
- Và 2, tài khoản này Cường mở ở SỞ GIAO DỊCH chứ không phải là CHI NHÁNH nên mọi người khi chuyển thì chọn phần Sở giao dịch sẽ ra Ngô Quyền
- 3, nếu chuyển liên ngân hàng tức chuyển từ ngân hàng khác mà không có sở giao dịc Ngô Quyền, anh chị chọn chi nhánh Hà Nội).

Phí chuyển: = 1.500.000 VND
Nội dung chuyển: Họ và tên + số điện thoại + đăng ký khóa học CPO tool


Bước 2: sau khi chuyển khoản, anh chị vui lòng điển thông tin vào form xác nhận: https://goo.gl/mKlq1l và thông báo cho tôi qua thông tin liên hệ: (Vui lòng nhắn tin hoặc gửi mail trong thời gian làm việc hành chính)

Dưới đây là thông tin liên hệ của tôi. Hẹn gặp lại anh chị.
- Nguyễn Hùng Cường
- Đt: 0988 833 616
- Mail: kinhcan24@gmail.com

Trân trọng!

Kiểm tra nhân sự hiệu quả - Hr Blog

Nguyễn Hùng Cường | 08:07 | 0 nhận xét

Đánh giá nhân viên hiệu quả

Đánh giá viên chức luôn được coi là hoạt động “chẳng đặng thì đừng” – các nhà quản lý cảm thấy e sợ khi phải đưa ra những kết luận kiểm tra, còn nhân viên cũng không vui vẻ gì khi phải đón nhận chúng. Vậy làm thế nào để bạn vượt qua rào cản tâm lý này?

Dù ở bất cứ công ty nào thì hoạt động đánh giá công việc của nhân sự cũng nhằm ba mục đích chính sau đây:

- Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc nhân viên có thực hành nhiệm vụ theo đúng các đề xuất đề ra hay không, từ đó thưởng công xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công tác, song song tìm ra những nhân sự yếu kém, thiếu năng lực hay chưa thực sự nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được cắt cử.

- Dựa trên sự kiểm tra của cấp quản lý, nhân sự có thể đặt ra cho mình những mục đích cụ thể nhằm nâng cao năng suất cần lao và thăng tiến trong công việc. Đó cũng là dịp để các viên chức kiểm điểm bản thân và tối ưu hóa quy trình hoạt động của mình để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.

- Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp giúp viên chức theo kịp những đề nghị của một đơn vị năng động. Việc này nhằm mục đích tương tác năng lực của một nhân viên ngày nay, chứ không phải để viên chức đó trở thành một người làm việc hiệu quả trong tương lai. Hơn nữa, ngày một nảy sinh nhiều đề xuất mới đối với công tác, do đó nhân sự phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với công tác và tổ chức.

Bằng việc hội tụ vào 7 yếu tố dưới đây, bạn có thể chuyển hoạt động kiểm tra thành một trong những hoạt động quản trị quan yếu nhất ở công ty mình và thay đổi cái nhìn ác cảm của mọi người dành cho nó.

1. Sắp đặt lại các lĩnh vực mấu chốt

Hoạt động này sẽ là thời cơ tốt để các nhà quản trị và nhân viên sắp xếp và kiểm tra lại các kết quả công tác chính yếu, những gì mà mọi người phải chịu trách nhiệm. Đối với một nhà quản trị, công việc cốt yếu đó có thể là: sản xuất, chất lượng, phí tổn, an toàn, nhân viên… Đối với một kỹ sư, có thể là: sữa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt, cải tiến…

Kiểm tra công việc được xem như bước tiếp theo của cuộc phỏng vấn   tuyển dụng   . Nếu cuộc phỏng vấn   tuyển dụng   khởi đầu bằng việc nhìn nhận các nguyên tố chủ chốt của công việc và các kỹ năng cá nhân, thì hoạt động đánh giá công tác sẽ xem xét và xác định yếu tố chủ chốt nào cần phải thay đổi, song song viên chức cần đến những kỹ năng gì để tiến hành sự đổi thay này.

2. Đánh giá công việc ngày nay của nhân viên

Trên cương vị nhà quản trị, việc dành thời kì để coi xét lại hoạt động trước đây của viên chức là bước đi cấp thiết giúp bạn hoạch định kế hoạch cho mai sau. Việc này giúp chúng ta có thể suy nghĩ và đánh giá lại mọi việc, xem xét nên kết thúc hay cứ tiếp tục như trước đây. Như vậy, hoạt động đánh giá nên là một phần của quy trình quản trị.

Hal Leavitt, giáo sư thuộc Đại học Chicago, cho rằng thái độ làm việc của nhân sự sẽ được cải thiện tương xứng với chừng độ xác thực của các phản hồi mà họ nhận được, cả hăng hái lẫn bị động. Khi viên chức không chắc chắc về chất lượng công việc của mình, họ sẽ thường xuyên tự đặt ra những giả định tồi tệ nhất, niềm tin của họ cũng sa sút và sẽ tác động xấu đến chất lượng nhiệm vụ mà họ thực thi. Có thể so sánh điều này với một vận khích lệ: một khi không thể đếm được số cú đánh của mình, người chơi golf sẽ chỉ ra sân golf để đi bộ.

3. Trao đổi thông tin

Hoạt động đánh giá nên được lên kế hoạch thời kì một cách cẩn thận sao cho thích hợp với quy trình kinh doanh của đơn vị. Bạn cũng có thể sử dụng cuộc phỏng vấn kiểm tra như một dịp để trao đổi thông tin giữa các cá nhân với nhau về:

- Toàn cảnh bức tranh lớn: tổ chức đã hoạt động như thế nào trong suốt thời kì qua và sẽ đạt được những gì trong tương lai.

- Những thay đổi quan yếu có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân và toàn thể tổ chức.

- Các cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp trên thị trường.

- Các kế hoạch chi tiết có liên quan đến nhân sự.

Việc đàm luận các thông báo này luôn thiết thực và có thúc đẩy lớn đến động cơ làm việc của nhân viên.

4. Nhận ra những công việc hiệu quả hơn cả.

Thỉnh thoảng nhà quản lý dành ra quá nhiều thời gian để giải quyết mâu thuẫn nội bộ và xử lý các viên chức có vấn đề. Hoạt động kiểm tra sẽ cho phép các nhà quản lý khôi phục lại thế thăng bằng và nhận ra ai là “người anh hùng” đích thực trong tập thể. Để tìm ra những cá nhân đó, bạn hãy nhìn lại toàn bộ nhân viên để xem:

- Ai là người ít nghỉ việc nhất?

- Ai là người không bao giờ nói “Không”?

- Ai là người chịu được áp lực công việc?

- Ai là người hoàn thành công việc đúng hạn?

- Ai là người biểu đạt tính tiện tặn?

- Ai là người luôn sẵn lòng viện trợ người khác?

- Ai là người đích thực không cho rằng bạn đã quên họ có mặt ở đó?

- Ai là người không từ chối bất kỳ công tác gì nhằm hỗ trợ đồng nghiệp?

- Ai là người giảm nhẹ các xung đột và xây dựng ý thức làm việc tập thể?

- Ai là người luôn tiếp tục công tác ngay cả khi lãnh đạo đi vắng?

- Ai là người tránh xa sự nức tiếng?

- Ai là người không bao giờ để mếch lòng tin?

5. Xây dựng niềm tin.

Quy trình kiểm tra là thời cơ đem lại cho mọi người những nhìn nhận thấu đáo về chất lượng công tác mà họ đang thực hiện. Điều này sẽ chuyển thành sức mạnh và xây dựng được lòng tin của các nhân sự. Để mọi người cùng nghĩ suy về những điểm tốt http://blognhansu.Net của họ, bạn hãy đưa ra một số câu hỏi dưới đây:

- Bạn cho rằng mình hoàn thành công việc nào tốt nhất trong năm nay?

- Điều gì khiến bạn có cảm giác hứng khởi khi thực hiện?

- Đâu là thời gian thoải mái nhất đối với bạn?

- Bạn cảm thấy toại nguyện nhất về điều gì?

- Bạn thực hành công việc nào nhanh nhất?

- Bạn muốn dành thêm thời gian cho công việc gì?

- Bạn nghĩ các điểm mạnh của mình là gì?

6. Xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa người sử dụng lao động và người lao động.

Mối quan hệ chủ - thợ là mối quan hệ chủ chốt và có ảnh hưởng lớn đến chất lượng công việc hoàn tất. Khi mối quan hệ này trở thành xấu đi, công việc sẽ có chiều hướng đi xuống, và ngược lại. Hoạt động đánh giá, vì vậy, là một thời cơ quan yếu để bạn vận dụng một đôi nỗ lực nhằm cải thiện mối quan hệ này.

7. Hoạch định cho tương lai.

Sau khi xem xét và kiểm tra hoạt động của viên chức, bạn sẽ cần đến một kế hoạch đánh giá mới cho tương lai. Đây là kế hoạch đánh dấu điểm kết cho quy trình kiểm tra, bao gồm:

- Những kế hoạch hành động tức thời của Các bạn quản lý lẫn viên chức.

- Những kế hoạch ảnh hưởng đến phương pháp giải quyết vấn đề để ứng phó với những lực cản của sự phát triển.

- Những kế hoạch tác động tới những gì mà nhân sự mong muốn đẩy mạnh.

- Những kế hoạch phát triển dựa trên các tiềm năng đã được nhận mặt.

- Những kế hoạch nghề nghiệp dựa trên sự tương xứng giữa cơ hội của doanh nghiệp và sự phát triển của viên chức.

- Những kế hoạch suốt đời.

Nhìn chung, đánh giá công việc nên là hoạt động có sự tham gia của tập thể. Không ai biết rõ công việc hơn chính những người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành các cuộc bàn thảo thực sự, bạn có thể biết được những thông báo bổ ích giúp các nhân viên hoàn tất công tác của mình trong mai sau. Trước mỗi cuộc đàm luận, bạn hãy để viên chức tự đánh giá về bản thân mình. Dù rằng bạn có thể cho rằng các nhân sự sẽ lợi dụng việc này để kiểm tra quá cao về mình, nhưng thực tế đã cho thấy nhân viên thường nghiêm khắc hơn nhiều so với các nhà quản trị trong việc đánh giá này.

Hoạt động kiểm tra có thể được xem như một tác nhân kích thích lòng nhiệt tình của viên chức. Đó là những gì mà các nhà quản lý cần thực hành để chứng minh năng lực lãnh đạo của mình. Còn đối với viên chức, mỗi lần kiểm tra là một sự kiện đáng ghi nhớ trong cuộc sống của họ. Với 7 bước trên, bạn sẽ tạo ra cho các nhân sự những ngày vui đích thực.

(Customer service manager)

Nhân tố ổn định

“Sự hiện diện của Công đoàn (CĐ) như một làn gió mát, giúp quan hệ cần lao tại cơ quan (DN) ổn định, đời sống vật chất lẫn tinh thần của công nhân (CN) được chăm lo tốt hơn. Chúng tôi đã không lầm khi đặt trọn niềm tin vào CĐ”. Ông Wang Chen Yi, tổng giám đốc doanh nghiệp Ever Win (100% vốn Đài Loan; KCN Bình Chiểu, quận Thủ Đức, TP HCM), đã khẳng định như vậy về vai trò của CĐ tại DN.



Cách đây vài năm, doanh nghiệp Ever Win là điểm nóng tranh chấp khi quan hệ lao động thường xuyên bất ổn do cung cách điều hành, quản trị bất cập, chế độ tiền lương và đãi ngộ CN chưa cân xứng. Sau những va vấp, tổ chức nỗ lực củng cố quan hệ cần lao với sự tương trợ của CĐ các KCX-KCN TP HCM. Xốc lại viên chức ban chấp hành và định hướng hoạt động sát sườn với đời sống CN, CĐ dần xác lập niềm tin nơi tập thể cần lao lẫn ban giám đốc. Không chỉ giải quyết thấu đáo bức xúc của CN, CĐ cơ sở còn bền chí đề xuất DN cải thiện chế độ lương lậu, nhờ đó CN an tâm làm việc. Thỏa ước lao động tập thể sau những lần ký kết đều có thêm những khoản phúc lợi cao hơn luật. Khi được đãi ngộ thỏa đáng, tập thể lao động hết dạ chia sẻ khó khăn với DN.

Ở một số đơn vị từng xảy ra tranh chấp như DaeYun, Domex..., CĐ cơ sở cũng đóng vai trò đắc lực trong việc tương trợ DN bình ổn quan hệ cần lao. Theo ông trằn Công Khanh, chủ tịch CĐ các KCX-KCN TP HCM, tinh thần cộng tác, sẻ chia giữa DN và người cần lao được hình thành nhờ vai trò cầu nối của CĐ cơ sở. Đây chính là nguyên tố căn cơ giúp các DN giải quyết tranh chấp từ gốc, an tâm đầu tư lâu dài.

Trong chương trình đối thoại về vai trò của CĐ mới đây tại TP HCM, khi đại diện Tổng LĐLĐ Việt Nam cứ liệu việc nhiều CĐ cơ sở tại tỉnh giấc Bình Dương và TP HCM đứng ra vận động CN bảo vệ tài sản DN trước hành vi phá hoại của các phần tử xấu, nhiều nhà đầu tư nước ngoài khôn xiết bất thần, từ đó xóa bỏ nghi ngại ban đầu về vai trò của CĐ. Từ hiệu quả thực tiễn trong hoạt động CĐ, Phó chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam Mai Đức Chính khẳng định: “Biết hài hòa lợi ích DN và người cần lao, CĐ chính là yếu tố ổn định quan hệ lao động tại DN”.

An Khánh

25% người tìm việc nói láo khi tuyển dụng - HR Vietnameses

Nguyễn Hùng Cường | 19:02 | 0 nhận xét

25% ứng cử viên nói dối khi   tuyển dụng

Theo một nghiên cứu mới đây của Control Risks Group (CRG), có khoảng 25% các người tìm việc khi "gõ cửa" các nhà   tuyển dụng   nói không đúng về bản thân, nghề nghiệp hoặc kinh nghiệm làm việc trong các bản CV hoặc tại các buổi phỏng vấn trực tiếp. Như vậy, có tức là cứ 4 người thì có một người nói dối - một phát hiện lý thú cho các nhà tuyển dụng. Vậy các ứng cử viên thường nói láo về điều gì? Những loại người tìm việc nào thì hay nói dối nhất?

CRG đã tiến hành đánh giá một loạt các CV của 10435 ứng cử viên ứng tuyển vào các vị trí khác nhau trong các lĩnh vực kế toán tài chính và công nghệ thông báo. Và kết quả là khoảng 34% các CV này chứa những thông tin hoàn toàn sai sự thật về kinh nghiệm làm việc, 32% - các thông tin giả về nghề nghiệp   huấn luyện   cũng như về học vị, khoảng 19% người tìm việc cố tình che giấu nguyên nhân thôi việc, 15% còn lại thường khai một cách không rõ ràng về bản thân.

Nói chung, theo bản điều tra của CRG, các ứng viên hay nói láo này không hẳn là những người có vị trí thấp và thu nhập thấp mà các top manager với phong cách oai vệ và mức thu nhập cao ngút ngưởng cũng không từ việc nói dối này. Qua điều tra, có khoảng 20% các top manager hay nói dối, và khoảng 40% các manager cấp thấp hơn ưa chuộng việc này.

So với các ứng cử viên nữ thì các ứng cử viên nam "trội hơn" về khoản nói láo hoặc khai man trong các bản CV. Con số các người tìm việc nam không chân thực này chiếm khoảng 60% so với con số 40% của các ứng cử viên nữ. Các người tìm việc nam này, thay vì giải đáp câu hỏi :Anh chị em tốt nghiệp loại gì, họ thường không giải đáp cụ thễ nhưng mà chỉ kể một đôi môn học mà họ khá nắm vững với cách tăng thêm cho các môn này từ 1-2 điểm. Hoặc như khi nói về mức   lương   tại chỗ làm cũ, họ thường khai mức lương cao hơn so với thực tại trước đó. Nếu nhân sự phỏng vấn gọi điện đến chỗ làm cũ để thẩm tra, các người tìm việc lại nói quanh nói quẩn lý giải rằng mức lương mà họ nhận chính là thu nhập thực tế, bao gồm cả tiền làm thêm, tiền thưởng và các chế độ khác.

Các người tìm việc trong lĩnh vực CNTT được CRG kiểm tra là những người hay "ba hoa chích choè" nhất. Và nhất là các người tìm việc đã học tập và làm việc ở nước ngoài. Họ thường đánh bóng bản thân bằng cách "lòe" các nhân sự phỏng vấn về địa vị và khả năng tài chính của mình, bởi họ cho rằng khó có thể thẩm tra lý lịch của một người theo điều kiện địa lý được.

Theo đánh giá của CRG, các người tìm việc muốn đánh bóng mình bằng cách nói dối chứng tỏ họ có một điểm yếu - thói hư vinh giả tạo, phù du. Còn những điều nên tránh thì lại không thấy họ làm hoặc làm ngược lại. Rất nhiều người tìm việc khi được hỏi nguyên nhân mất việc tại chỗ làm cũ, thường đổ lỗi cho rằng không tìm được tiếng nói chung với Ban Lãnh đạo hoặc thậm chí là mâu thuẫn với các sếp. Ở đây, nếu ứng cử viên nghỉ việc vì những động thái đó, theo CRG, nhà tuyển dụng phải vô cùng cẩn trọng và cân nhắc, bởi sự việc không hề đơn giản chút nào.

Quantri.Vn

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/02/10/neu-no-luc-theo-duoi-nghe-nhan-su-lieu-co-du-tien-mua-dat-xay-nha-o-ha-noi-khong

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 20:24 | 0 nhận xét

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến biện pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao trâm giữa hai mô hình này thường xuyên được vận dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản trị. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc bàn luận phát huy trí não nếu không được điều hành tốt sẽ kìm nén sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công tác phát huy trí não tập thể được thực hành đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách chóng vánh và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc đơn vị, và sau đó mới biểu lộ ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo khởi đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí não theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hành đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chính xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời kì của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   viên chức   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí não tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công tác khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong đơn vị. Có 8 nguyên tố đặc biệt quan yếu để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí óc tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí não tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng ngày nay. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do san sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí não tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng tổn phí thời kì mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí óc tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho viên chức. Nếu nhân sự cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí óc tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu doanh nghiệp bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng viên chức mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần gặp mặt đàm luận về nhân sự.

3. Phát huy trí óc cá nhân trước và sau khi bàn luận nhóm: Lời khuyên nức tiếng bấy lâu trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối phối hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào buổi họp, nhà quản trị cần phải nói với các thành viên tham dự về chủ đề sẽ được bàn thảo.

4. Việc phát huy trí óc tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công tác sáng tạo trong doanh nghiệp, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị phối hợp với các chức năng công tác khác - chả hạn như quan sát viên chức, chuyện trò với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công tác... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để viên chức đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít cơ quan thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như thường khai triển được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để thảo luận và tranh cãi về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sinh sản nổi một bản mẫu. Dự án rút cuộc bị tiêu diệt khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí óc tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những doanh nghiệp mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí não tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn đôi khi công ty gặp gỡ viên chức nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì kinh ngạc nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản trị đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí óc tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc bàn bạc phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có áp lực phải diễn đạt những gì họ biết và, thường ngày, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng biểu hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham dự, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản trị có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và đàm luận thông báo nhằm tăng cường các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, viên chức mới và viên chức lâu năm đều tham dự thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, ngoại giả, việc quy tụ mọi người để luận bàn về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan yếu trong việc gợi mở các nhân tố sáng tạo trong công tác.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí óc tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định miên man mà không để ai có thời cơ đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc luận bàn phát huy trí não tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chủ yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối phối hợp hay cải thiện chí tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật ăn nhập để giảng giải vì sao với trí não của nhiều người, những biện pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí óc tập thể để kiếm tìm ngày càng nhiều các biện pháp sáng tạo, nhằm đưa doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Để nhận ra giá trị của nhân viên

Biết nhận ra giá trị của nhân sự từ lâu đã được giới chủ tổ chức quan tâm và cũng là đề tài thân thuộc của các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự.



Michael Armstrong, một tác giả người Mỹ chuyên về quản trị nguồn nhân lực, trong quyển How to manage people (Cách quản trị con người), đã nhắc lại một nghiên cứu của Jeffrey Pfeffer, từ Đại học Stanford về việc này: “Nhận ra giá trị của nhân sự kiên cố giúp tăng cường động lực và hiệu quả làm việc của họ.

Tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, đầy thử thách và có giao quyền để các cá nhân phát huy được hết khả năng của mình là hay nhất. Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường làm việc như vậy sẽ khó khăn hơn và mất thời kì hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống là khen thưởng viên chức”.

Còn với Rothwell, một chuyên gia nhân sự khác cũng của Mỹ, trong quyển Planning and managing human resources (Hoạch định và quản lý nguồn nhân lực), một trong những cách giúp giới chủ nhận ra giá trị của nhân sự và cho chính nhân sự tự nhận ra giá trị của mình là sử dụng hình thức xoay tua trong công tác: “Khi xoay tua công tác, nhân viên sẽ thường xuyên được nhận nhiệm vụ mới, phụ trách các công việc khác nhau…, từ đó sẽ giúp họ phát triển cá nhân và nhận ra giá trị của những người khác trong tổ chức.

Ngoại giả, việc xoay tua còn khiến việc giao nhiệm vụ cho viên chức luôn có sự uyển chuyển một mực.

Mới đây nhất, Shankar Krishnamoorthy – một tác giả Ấn Độ, lãnh đạo đơn vị phần mềm về quản trị hiệu quả công tác, có một bài viết đăng trên website SHRM về chủ đề “biết nhận ra giá trị” này, xem đó là một chìa khóa thành công của công ty.

Biết nhận ra giá trị, khi trở thành một phần của văn hóa cơ quan, có thể là khí giới mới lạ giúp tổ chức qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Theo Krishnamoorthy, trong một khảo sát gần đây do chính ông tiến hành, hơn một nửa đối tượng tham gia cho biết họ sẽ gắn bó lâu hơn với tổ chức nếu cấp trên của họ biết nhận ra giá trị của họ. Ngược lại, khi điều này không xảy ra, nhân sự sẽ thất vọng, kéo theo hiệu quả công tác, hiệu suất và lợi nhuận xuống dốc, chưa kể là họ sẽ sẵn sàng tâm thế đi tìm việc làm khác…

Biết nhận ra giá trị, nói cách khác là biết thừa nhận giá trị và sự “đáng giá” của nhân sự trong mọi cảnh huống. Biết nhận ra giá trị không có tức thị tỏ thái độ hàm ân trong một tình huống cụ thể, mà công nhận những giá trị mà từng viên chức đem lại cho cơ quan, từ người bảo vệ cho đến công nhân đứng chuyền, quản đốc và mọi vị trí khác trong cơ quan.

Có rất nhiều cách để tạo động lực cho nhân sự duyệt y việc thừa nhận giá trị ở họ. Thay vì để nhân viên phải làm việc theo kiểu đoán ý của cấp trên mà làm cho tốt thì chỉ một lời “cảm ơn” trực tiếp hoặc gửi qua email cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình được thừa nhận là có giá trị đối với cấp trên rồi.

Làm điều này còn giúp viên chức thoải mái hơn khi nhận được phản hồi về những việc chưa làm tốt của họ.Vì mọi phản hồi dù tốt hay chưa tốt của sếp cũng được nhân sự hài lòng như một cách liên quan của cấp trên đối với họ. Đừng trưng ra bộ mặt lạnh như tiền khiến nhân sự phải tự phán đoán xem không biết mình có thuộc diện được việc hay không.

Việc xây dựng một văn hóa tổ chức có nhân tố “biết nhận ra giá trị”, bởi thế, có thể đưa đơn vị đến thành công, bởi chính các nhân sự sẽ chủ động tăng hiệu suất làm việc nhằm duy trì hình ảnh “có giá trị” của mình đối với doanh nghiệp, từ đó sẽ giúp tăng hiệu suất và lợi nhuận cho tổ chức.

Theo Báo lái buôn Hồ Chí Minh

Các hoạt động quản trị nguồn nhân công trong tổ chức - Hr views

Nguyễn Hùng Cường | 00:14 | 0 nhận xét

Sưu tầm:  muốn kiếm việc làm thêm

Các hoạt động   quản lý nguồn nhân lực   trong tổ chức

01. Hoạch định nguồn nhân công

02. Phân tích công tác

03. Miêu tả công tác

04. Phỏng vấn

05. Trắc nghiệm 06. Lưu trữ giấy tờ

07. Định hướng công việc

08.   Tập huấn   tập huấn công nhân

09. Bình bầu đánh giá thi đua

10. Bồi bổ tăng cường trình độ

11. Quản lý tiền   lương

12. Quản trị tiền thưởng

13. Quản lý các vấn đề phúc lợi

14. Công đoàn

15. Thu hút nhân viên tham dự quản lý tổ chức

16. Đánh giá công việc

17. Ký kết hiệp đồng lao động

18. Giải quyết khiếu tố lao động

19. Giao tế   viên chức

20. Thực hiện các thủ tục, mất việc , nghỉ hưu …

21. Kỷ luật viên chức

22. Liên quan sáng kiến , chương trình kỹ thuật

23. Chương trình trông nom sức khỏe, y tế, an toàn lao động

24. Điều tra ý kiến của nhân viên.

P5media.Vn

Các kiểu nuông chiều nhân viên tại các doanh nghiệp

Nguyễn Hùng Cường | 18:14 | 0 nhận xét

Sưu tầm: đơn xin việc viết tay tiếng việt

Các kiểu cưng chiều viên chức tại các tổ chức

Một trong những nguyên tố quản trị   nhân sự   được các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “cưng chiều” viên chức, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, đôi khi độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời kì mà viên chức ở các đơn vị trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng nề và nhận xấp tiền   lương   dày cộm, thì ngày nay, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Bởi thế, nhiều tổ chức phải biết cưng chiều viên chức để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm nuông ở mỗi nơi một khác.

Valda, nhân viên được ngồi thiền tại công ty

Nhân viên bị stress ư? Quan hệ giữa các nhân viên trong công ty không mấy hữu nghị ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của tổ chức sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang trí theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt ngày đêm. Khi cần đi ngồi thiền, viên chức chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, khung cảnh xung vòng vèo doanh nghiệp cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.

Công ty Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang thuộc tính tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu đơn vị lâu đời) vừa là nơi giải trí cho viên chức. Từ lâu, Valda đã thành lập một tổ chức chuyên doanh nghiệp trình diễn mang tên Proshow do giám đốc đơn vị quản lý. Mỗi năm, Proshow doanh nghiệp khoảng 120 lượt biểu diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục tiêu tiếp thị đã đạt được: phần nhiều giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi trình diễn ca nhạc. Tổng giám đốc Valda, Hugues Ferte tự hào nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân viên nhưng rất hiếm nhân viên bỏ Valda để ra đi.”

KPN Orange, đơn vị là ngôi nhà thứ hai của nhân viên

Một thông báo đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy hình dong một công việc mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà viên chức đi xe công ty có thể chọn xe. Một công việc có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công tác có tiêu chuẩn giặt là áo xống cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn coi ngó con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công việc ấy tại KPN Orange”.

Doanh nghiệp viễn thông KPN Orange có hội sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 viên chức vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 viên chức và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối chọi với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất ứng dụng cho KPN Orange. Hiện tại, tại KPN Orange, các bộ phận dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, phòng ban giặt áo xống chỉ lấy giá bằng 50% ngoài đô thị. Mỗi tháng, nhân viên được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy nhà băng mở cửa vào những giờ các ngân hàng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của nhân viên khoảng 28 tuổi, phần đông còn độc thân) có thể nghỉ ngơi trong nhà nghỉ của tổ chức.

Coi sóc viên chức từ A đến…Z ở các doanh nghiệp của Mỹ

Sau 20 năm tụ hợp cho công tác và kêu gọi nâng cao ý thức nghĩa vụ, các doanh nghiệp Mỹ đang lo lắng với hiện tượng sức ỳ trong lao động. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời gian làm việc như thành lập bộ phận theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép viên chức không giải đáp tin nhắn của đơn vị trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các viên chức lập mưu hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi tiêu khiển.

Trong bối cảnh thiếu viên chức có tay nghề cao, nhằm đạt mục tiêu quản lý tốt chi phí y tế, đảm bảo tốt sinh sản và giữ lại các nữ viên chức lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số tổ chức Mỹ đã vận dụng phương pháp chăm nom rất độc đáo: mở lớp bồi dưỡng cho nữ viên chức hiểu rõ hiện tượng sinh lý đàn bà và hướng dẫn cách thức đối phó. Tương trợ cho các doanh nghiệp này là một số tổ chức chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý đàn bà Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, doanh nghiệp tham vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 công ty lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.

Hãng sản xuất máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 nhân viên, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại doanh nghiệp lớp do viện LifeLiness đảm đương. Thành phần tham gia lớp, ngoài viên chức nữ có cả nam viên chức thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Đa số các doanh nghiệp bổ dưỡng tri thức về phụ nữ này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, đảm bảo dinh dưỡng, chống rối loàn tim mạch, ứng phó với tỷ lệ cholesterol, ngừa nguy cơ ung thư.. Cho viên chức.

Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên đã được thực hành như: gánh vác giặt là xống áo, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người độc thân… Từ 14 năm nay, Merck xoành xoạch có tên trong danh sách 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất cho viên chức do tạp chi đàn bà Working Mother bình chọn. Tạp chí Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 tổ chức Mỹ săn sóc viên chức tốt nhất với vô khối các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, hội tụ xống áo bẩn của nhân viên văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người thân của nhân viên, cho bác sỹ trực hôm sớm, mời cố vấn chăm nom tinh thần, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… viên chức được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các công ty này phải còng lưng lao động tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.

Ouimet Cordon và nghệ thuật cưng chiều viên chức

Thời gian gần đây, nhằm coi sóc đời sống ý thức của viên chức, nhiều tổ chức đa quốc gia ở Anh thường   tuyển dụng   thêm nhiều chức danh mới trong bộ máy nhân viên như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tham mưu về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, chủ toạ công ty chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến tăng cường đời sống ý thức và tín ngưỡng của nhân viên căn cứ quan điểm như sau: lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho viên chức.

Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí mật đến thăm các nhà máy sản xuất của tổ chức Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với chỉ dẫn của mẹ Teresa biên soạn thảo Danh mục 16 công cụ   quản lý nhân sự   . Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để rút cuộc làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 công cụ quản lý nhân sự của giám đốc điều hành kiêm chủ toạ công ty Ouimet thuộc loại duy nhất vô nhị trên thế giới, tỉ dụ như để 10 phút thính yên (hoặc nguyện cầu) trước mỗi buổi họp, hàng năm các giám đốc nói chuyện trực tiếp với từng viên chức để viên chức bộc lộ mọi bực tức, khuyến khích các viên chức hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong buổi họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong cuộc họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải sa thải viên chức nhưng sau đó ông sẽ hướng dẫn viên chức bị sa thải tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Bây chừ, Ouimet Cordon Bleu đã trở nên một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.

Nuông chiều bằng các hình thức giải trí

“Một phụ nữ trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận gang thép lên án một đứa ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người đàn bà ấy đang làm việc trong đơn vị bảo hiểm giống như 150 nhân viên đồng nghiệp tập trung bấy lâu trong một lâu đài sang trọng ở ngoại thành thủ đô Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các viên chức trong doanh nghiệp với sự hỗ trợ của một đôi diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách truy vấn lùng tên sát nhân giả định trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội truy tìm lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ buộc tội đội khác. Mục tiêu của “liên hoan án mạng” là tiêu khiển nhằm phát huy ý thức đồng đội. Bây giờ, 60% số công ty ở Pháp thường xuyên công ty những hoạt động rưa rứa dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các nhân viên trò chuyện, vui đùa, chia sẻ và thông cảm với nhau, và đặc biệt có ích đối với các viên chức làm việc ở xa chỉ giao thông với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản lý gần gụi hơn với nhân viên. Ai cũng có thể tìm được trò chơi thích hợp. Giám đốc đảm đang kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường tổ chức trò chơi cho các công ty ngày một phát triển, đã có hơn 1500 tổ chức sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các doanh nghiệp có thể “nuông” nhân viên rất hiệu quả bằng nhiều phương pháp tiêu khiển mới.

Nghệ thuật “nuông” viên chức nhường như chưa được nhiều công ty quan hoài tới. Nhiều chủ tổ chức hay các nhà   quản trị nhân sự   coi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai trái bởi khi các viên chức thực thụ cảm thấy thoải mái, gắn bó với công ty, họ sẽ cống hiến hết máu nóng và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của doanh nghiệp.

Nhân sự ngành sản xuất "lên ngôi" - Human Resources Management

Nguyễn Hùng Cường | 04:58 | 0 nhận xét

Nhân sự ngành sản xuất "lên ngôi"

VnMedia) - chấm dứt 3 quý năm 2014, ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tách từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, áp lực kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Bên cạnh đó nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sản xuất đã có sự sụt giảm nhất định từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tiếp.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cao cấp trong quý III/2014, ngành công nghệ thông tin (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu thụ cắt giảm mạnh tiêu pha đã khiến ngành bán sỉ bị tác động không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một đẳng cấp xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cấp cao do người Việt Nam đảm trách được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một tổ chức bán sỉ ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại Hà Nội là ngành Hàng tiêu dùng cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành sinh sản: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp
- Ngành ngân hàng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông báo: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- sản xuất: khoảng 17% tổng nhu cầu về nhân sự cấp cao.
- Hàng tiêu thụ nhanh, bán buôn: 14% tổng nhu cầu.
- Ngân hàng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông tin: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với nhân sự cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu thụ nhanh và bán buôn tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy ngân hàng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Tuy nhiên Dệt may lần đầu tiên góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với Hà Nội. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí Nhân sự cao cấp (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở Hà Nội là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu

Apple liên tiếp “mộ nhân tài” ngành thiết kế

Hãng tin AFP mới đây cho hay Apple đã mộ thành công nhà thiết kế người Úc Marc Newson. Được biết, Marc Newson là một nhà thiết kế được đánh giá cao trong nhiều năm trở lại đây. Ông sở hữu rất nhiều tác phẩm được trưng bày trong những bảo tồn lớn như Museum of Modern Art chả hạn.



Nói về Marc Newson, Jonathan Ive cho biết: “Newson rõ ràng là một trong nhà thiết kế có ảnh hưởng nhất trong thời đại của chúng ta. Anh ta rất tuấn kiệt và chúng tôi đang cực kì hào hứng được chính thức hóa sự hiệp tác lần này để sẵn sàng làm việc hiệu quả cùng nhau.”

Trước khi về làm việc cho Apple, Newson cũng từng là nhân sự của Nike, Qantas Airways hay Ford. Điểm đặc biệt nằm ở chỗ trên trang chủ website của Newson lúc này đang hiển thị một chiếc đồng hồ. Đây có thể là một tác động thú vị với việc có thể Apple sẽ ra mắt đồng hồ sáng dạ iWatch vào ngày 9 tháng 9 tới đây.

Thời gian gần đây, Apple đã thực hiện rất nhiều tuyển dụng nhân sự quan trọng mới cho thấy hãng đang tiếp tục hội tụ vào phần nhìn của sản phẩm hơn bao giờ hết. Trước Newson, Angela Ahrendts, một nhân sự cấp cao lâu năm của thương hiệu thời trang thứ hạng Burberry cũng đã về làm việc cho Apple.

(Tham khảo: AFP)

Bạn hiểu gì về huấn luyện và phát triển? - HR Vietnameses

Nguyễn Hùng Cường | 18:31 | 0 nhận xét

Bạn hiểu gì về   tập huấn   và phát triển?

Đào tạo thường được coi như là “sự thay đổi trong cách ứng xử” . Bây giờ có bao nhiêu nhà đào tạo và nhà quản lý quên mất điều này và họ sử dụng các khoá đào tạo chỉ như “các khoá tập huấn kỹ năng”. Vậy nhân tố con người thì sao? Rồi những người đích thực muốn được “tập huấn”? Và sự tin tưởng, năng lực, ý tưởng, nhu cầu và khát vẳng của cá nhân họ?

Để thu được kết quả sau một khoá học lâu dài chúng ta cần phải nhìn xa hơn để phát triển con người như một phần của kế hoạch chiến lược. Dù rằng tập huấn bao gồm phạm vị lớn các vấn đề cốt yếu thuộc 3 phạm trù chính nhưng nó lại sử dụng các “khoá đào tạo” không nhằm phát triển định nghĩa về chức năng giáo dục và nó hướng dẫn ta đến thất bại.

Giới hạn trong nghĩ suy chúng ta sẽ rơi vào tình huống sau:

Sắp xếp mọi người bằng cách rút thăm và phân loại.

Coi học viên huấn luyện như những robot và hy vọng họ sẽ hoàn tất công việc.

Bác bỏ đặc trưng cá nhân và vai trò của họ.

Chỉ giao hội vào những việc cần làm mà không giúp học viên kết nạp tri thức.

Chúng ta cần coi xét nhiều hơn đến khả năng tư duy, cảm giác và phản ứng hơn là các kỹ năng, thành thử cần tụ hợp gấp đôi: vào phát triển con người và tập huấn kỹ năng. Để chương trình huấn luyện cho rõ ràng hơn, hoàn tất các mục tiêu đề ra và xác định tiêu chuẩn hướng tới thành công hãy tự hỏi bản thân những vấn đề như: Mình có hy vẳng công việc hoàn hảo và tự động hay không?

Có quan hoài tới: Thái độ, sự tín nhiệm, lòng trung thành và sự cống hiến, san sớt mục tiêu, kiến thức tổng quát, kỹ năng, thái độ đam mê học hỏi, sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm, nỗ lực làm việc trong nhóm, giao du công sở tốt, thu thập và tuyển lựa thông báo một cách sáng tạo và chúng ta có muốn học viên của mình cảm thấy tự hào về những đóng góp và vai trò của họ? Làm sao ta có thể mong đợi học viên có năng lực như vậy trong khi chúng ta coi họ như những “người biểu diễn kỹ năng”? tuy nhiên chúng ta có thể thành công nếu chúng ta chăm chú đến sự phát triển trong nhu cầu cá nhân của họ.

Khi chúng ta dự định huấn luyện và phát triển ta đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của học viên và doanh nghiệp. Sự quan tâm đến học viên cũng có thúc đẩy tới thành tựu động lực trong công việc, chia sẻ mục tiêu và ý thức hiệp tác. Các học viên - nhân viên mai sau không chỉ hoàn thành những nhiệm vụ họ mong ước mà họ còn bộc lộ cho công ty và các khách hàng thấy những khả năng cá nhân tiềm ẩn chính điều này đề đạt chất lượng của các khoá tập huấn. Nếu khách hàng tin tưởng vào hoạt đông hiệu quả của doanh nghiệp họ sẽ trở thành khách hàng trung thành.

Một bài học từ ông chủ nhà hàng ta thấy rằng điều nhân viên cần không thuần tuý chỉ là vấn đề tiền   lương   cái họ cần là: tổ chức và sự quản lý chuyên môn, thông tin về kinh doanh và khách hàng, sự thừa nhận vai trò của họ trong thành công của đơn vị, ghi nhận về năng lực và đóng góp của ho, lệ luật rõ ràng hợp lý, sự công bằng, rút cuộc là định hướng phát triển của đơn vị. Chúng ta nên mở rộng định nghĩa về huấn luyện trước đây: huấn luyện và phát triển con người. Bằng hành động các giám đốc, nhà quản lý nên cử ra những cá nhân tiêu biểu để đào tạo, chỉ dẫn viên chức trong đơn vị về “huấn luyện từ xa” và nỗ lực phát triển: chuyên môn cho nhân viên, năng lực cá nhân.

Trái với những gì một số giám đốc nghĩ các viên chức không bỏ làm ngay sau khi họ được tập huấn về chuyên môn hay phát triển năng lực cá nhân qua các khoá đào tạo và chương trình phát triển ít nhất thì họ cũng ở lại tổ chức 1 thời kì. Họ sẽ trung thành với Sếp, giúp đơn vị phát triển bởi điều đó cũng mang lại cho họ nhiều cơ hội tốt. Chúng ta sẽ không gọi viên chức của mình là “tài sản nhân công” chứ? Bất kể nhân viên ở vị trí nào hãy đối xử với họ thât công bằng và quan hoài đến họ nhiều hơn.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu thông tin thôi việc

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến - Hrm Blog

Nguyễn Hùng Cường | 23:40 | 0 nhận xét

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự free

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế chủ toạ HĐQT kiêm giám đốc điều hành CTCP Bóng đèn khí quang (mã CK: DQC), đơn vị nhà nước được cổ phần hóa và từng bước vực dậy doanh nghiệp sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh càng ngày càng khởi sắc đẹp, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “thường nhật giống bao anh em khác” như những gì người tìm việc xuất dung nhan của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh thương lái Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm phụ trách “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở thành chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông báo năm 1994, đồng thời sở hữu trong tay tấm bằng quản trị kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa rạng đông, với vị trí là cán bộ xuất nhập cảng. Năm 1996, anh về đầu quân cho tổ chức Giày Hiệp Hưng, công ty xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ rèn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhiệm làm Giám đốc xuất nhập khẩu của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền doanh nghiệp rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của đơn vị nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên công ty càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm mướn cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập tổ chức TNHH Việt, chuyên xuất du nhập giày vì ham mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban đầu, công ty chỉ có 3 nhân sự chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa đảm trách mọi công tác từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, công ty gặp không ít khó khăn. Rồi công ty cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là thời cơ để tạo lập thương hiệu và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường xuất khẩu, anh kiên tâm thực hiện bằng mọi giá. Để đảm bảo tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm thời cơ thuê nhân công, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra thời cơ lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC tập kết mở mang hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các tổ chức cùng ngành nghề và doanh nghiệp TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại đơn vị TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc công ty thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó tổng giám đốc DQC quản lý Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của doanh nghiệp. Tới khi chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC bà Hồ Thị Kim thoa được bổ dụng làm Thứ trưởng Bộ công thương, HĐQT DQC đã tán đồng cao bầu anh thay thế.

Vực dậy công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, thời đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực rạng rỡ nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng lớn nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, doanh nghiệp rơi vào cảnh ngộ rất khó khăn.

“Tình hình tổ chức lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ. Để tìm hướng ra cho công ty, Ban giám đốc điều hành DQC đã quyết định thực hành tái cơ cấu tổ chức, trước nhất là thương thảo lộ trình thanh toán với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ thanh toán. Tìm được hướng thu hồi nợ, tổ chức tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh kiếm tìm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được hợp đồng liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hợp sản xuất bóng đèn hà tiện điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của công ty tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, tổ chức có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời điểm 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành doanh nghiệp của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ ruột thịt với cựu chủ tịch HĐQT, tổng giám đốc doanh nghiệp. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái trúng cử vị trí chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Bền chí với hoạt động kinh doanh chủ chốt

Theo cơ cấu tổ chức mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 công ty thành viên và 2 doanh nghiệp liên doanh: một công ty phân phối, ba tổ chức tham vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một công ty chuyên sinh sản và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một doanh nghiệp sinh sản dây cáp điện và một tổ chức chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có tức thị bỏ qua cơ hội bứt phá, mà chúng tôi phải đảm bảo sự phát triển bền vững. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng san sớt.

Thừa nhận giai đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều đơn vị chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi tí đỉnh”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề chủ chốt và chính chiến lược này, đơn vị đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục đích mà vị chủ tịch trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển đơn vị thành một tập đoàn đa nhà nước, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Công ty sẽ tiếp tục khai triển hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng bình thường như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bởi “doanh nghiệp chỉ phát triển bền vững khi gắn với nhân tố con người”. Anh chia sẻ, tại DQC, văn hóa công ty được chú trọng để tôi luyện những tinh thần cương quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng tự hào về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, thi thoảng có doanh nghiệp nào về sản xuất bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tin, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng thông thường như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gụi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, chia sẻ được nhiều hơn. Cho nên, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có say mê và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị chủ toạ kiêm tổng giám đốc DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí chủ chốt tại công ty, không hi hữu những gương mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year

Khi cả tập thể đòi tăng lương - Hrm Blog

Nguyễn Hùng Cường | 23:05 | 1nhận xét

Sưu tầm: sách nhân sự hay

Khi cả tập thể đòi tăng   lương

Trong khi một số công ty lớn đang tìm cách cắt giảm   nhân sự   để giảm bớt ăn xài trong tình hình lạm phát thì những đơn vị nhỏ lại gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên.

Cả tập thể đòi tăng lương...

Viettech được biết đến từ việc thành lập website học tiếng Anh Myworldvn.Com với số lượng lên đến 50.000 thành viên. Doanh nghiệp nghĩa vụ hữu hạn này có vốn đầu tư khoảng 8 tỉ đồng, ngoài việc duy trì hoạt động của trang web còn nhận gia công phần mềm từ các đối tác trong nước và nước ngoài.

Với 32 viên chức, đơn vị này hiện đang điêu đứng vì vấn đề giữ người. Lý do cũng xoay nói quanh nói quẩn việc làm ăn lúc này quá khó khi khách hàng đòi giảm giá gia công, trang web học tiếng Anh thì ra đời với mục đích phục vụ cộng đồng, các hiệp đồng quảng cáo trên web còn khá nhạt nhòa. Nguồn thu ít, nhưng nguồn chi thì không thể ít bởi giá cả bây giờ trên thị trường đang ở mức cao.

Ông Nguyễn Minh Trí, chủ tịch hội đồng quản trị công ty, tâm tình: “Các cuộc họp gần đây đều xoay vòng vo vấn đề lương của nhân viên, không phải chỉ một hai cá nhân có đơn đề xuất tăng lương mặc cả một tập thể, từ trưởng phòng kỹ thuật đến trưởng phòng kinh doanh đều yêu cầu mức lương mới, không giải quyết cũng khó vì tuyển nhân viên mới hiện nay để làm cùng công việc đó thì phải   đào tạo   rất lâu, nhưng để tăng lương cho tất cả viên chức thì quỹ lương công ty chẳng thể kham nổi”.

“Chuyện đề nghị tăng lương còn có thể xem xét, bác ái viên tự nghỉ luôn, không quan hoài đến chế độ, chính sách gì, đó mới là khó, vì chẳng thể tìm người thay thế ngay được. Từ tháng 4 đến giờ đã có 3 viên chức kỹ thuật nghỉ ngang như thế”, ông Trí bức xúc.

Chị Bích Nga, một nhân viên kỹ thuật đã làm việc tại đơn vị này được 1 năm, là một trong số những nhân viên ít oi ở đây có “thâm niên” lâu như thế.

Chị cho biết chị rất thích công tác ngày nay và hiểu những khó khăn của đơn vị lúc này, nhưng chị cũng nói “hiện thời giá cả tăng cao quá, mức lương hiện tại không đủ chi trả cho những nhu nhà xí dùng hàng ngày thì thay đổi công việc là chuyện phải nghĩ đến”.

Trong khi nền kinh tế đang khó khăn, các doanh nghiệp lớn với mức trả lương cao đã bắt đầu khai triển giảm lương, giảm thưởng nhưng nhân viên vẫn chấp thuận gắn bó. Nhưng doanh nghiệp nhỏ nếu tăng lương không thỏa đáng thì việc đổi thay nhân sự được xem như cơm bữa.

Steven S. Little, chủ toạ của ba đơn vị có tốc độ tăng trưởng cao của Mỹ, cho rằng: “Vấn đề số một mà các chủ doanh nghiệp nhỏ phải đối mặt cũng giống như vấn đề của người thợ thủ công trước đây phải đối mặt là thuê một người thợ, tất cả chỉ là vấn đề con người, trước đây, hiện giờ và sau này luôn luôn là như vậy”.

Vấn đề lao động là nan giải nhất

Chuyện các đơn vị nhỏ không giữ được người đã trở nên một điều thế tất. Đơn giản là nhiều đơn vị với quy mô nhỏ, vốn ít, cách điều hành còn nhiều bất cập, mức độ cạnh tranh chưa cao, hướng phát triển còn xa, nhất là các đơn vị mới thành lập, thành thử khi tổ chức chưa phát triển thì việc tuyển chọn hào kiệt còn nhiều khó khăn.

Tổ chức gạo An Khang không nhỏ bởi vốn đầu tư lên đến 16 tỉ đồng, nhưng cũng không phải là lớn so với những tổ chức cùng ngành chế biến và xuất khẩu gạo. An Khang có 55 nhân viên đang làm việc tại TPHCM và Long An.

Sau khi Chính phủ ban hành quy định hạn chế xuất khẩu gạo, để tồn tại, doanh nghiệp này phải đẩy mạnh bán hàng nội địa dù trước đó doanh thu nội địa chỉ bằng 20% doanh thu xuất khẩu. Khó khăn trong kinh doanh đành rằng, tổ chức còn phải đối mặt với chuyện nhân sự đổi thay thường xuyên.

Tại An Khang, từ đầu năm đến giờ đã có 9 viên chức xin mất việc. Cho đến thời điểm hiện tại, công ty mới tuyển được 4 viên chức, không đủ người nên có lúc giám đốc cũng làm luôn công việc của viên chức, nhất là trong giai đoạn sốt gạo, người thì ít nhưng siêu thị nào cũng buộc phải giao gạo ngay để kịp thời hạ sốt.

Tuy là tổ chức nhỏ nhưng An Khang có chế độ đãi ngộ tốt như tổ chức nghỉ mát, tặng quà sinh nhật cho nhân viên, giám đốc thường xuyên gửi thư điện tử khen ngợi và khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, thưởng cho viên chức xuất sắc vào cuối mỗi tháng… và mức lương cũng không thấp so với mức lương của các tổ chức lớn. Vậy mà “người muốn đi, vẫn đi”.

Giám đốc Nguyễn Trọng Duy than thở: “Đến lúc này thì tôi cũng không biết làm gì hơn để giữ nhân viên khi các lá đơn đều ghi rất rõ “nghỉ việc để trông nom con, mất việc để đi du học... Không ai ghi là chuyển sang công ty khác, nhưng khi gặp lại thì nhân viên của mình đang làm việc cho những đơn vị lớn hơn”.

“Chúng tôi chính yếu tuyển người mới ra trường, họ đòi mức lương thấp hơn và làm việc rất chịu thương chịu khó, chỉ có điều chưa có kinh nghiệm nên chúng tôi phải huấn luyện. Nhưng ngặt nỗi khi đào tạo xong, sử dụng chưa được bao lâu là nghỉ, đơn giản vì họ xem đây là bước đệm để chuẩn bị cho những bước nhảy đầm khác cao hơn”, ông Duy nói.

Bên cạnh An Khang và Viettech, những doanh nghiệp nhỏ khác cũng gặp những khó khăn hao hao. Dù trong thời kì kinh doanh gặp nhiều khó khăn như hiện giờ, các tổ chức vẫn ra công tìm người. Và đúng ra khi các đơn vị lớn cắt giảm nhân sự thì tổ chức nhỏ dễ tuyển người hơn nhưng nhân viên đã làm việc tại doanh nghiệp lớn thì thường khó chấp nhận đầu quân cho doanh nghiệp nhỏ.

Vậy nên bài toán thiếu lao động của doanh nghiệp nhỏ và thừa cần lao của đơn vị lớn vẫn chẳng thể trung hòa.

Cho đến lúc này, khi đang phải đối mặt với hàng trăm thứ khó nhưng ông Trí vẫn khẳng định: “Vấn đề cần lao là nan giải nhất, không có sức người thì sỏi đá vẫn vô tri mà thôi”.

Quantri.Vn

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức - Human Capital

Nguyễn Hùng Cường | 17:47 | 0 nhận xét

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức

CÁC GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân lực

Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là đơn vị quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào cảnh ngộ cụ thể của doanh nghiệp. Các giải pháp có thể là:

-Sử dụng các giải pháp tương trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân công.

-   Tuyển dụng   ồ ạt hoặc chọn lựa.

-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.

-Cải thiện điều kiện cần lao để nâng cao hiệu suất làm việc.

-Phát triển hệ thống   đào tạo   , cất nhắc để kích thích viên chức.

-Điều chỉnh các mục tiêu của doanh nghiệp.

  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp vì thế khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp tương trợ kì dị được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được ứng dụng khi sinh sản hay dịch vụ vào mùa cao điểm tốt khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.

Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với thông thường.

Hạn chế của giải pháp này:

-Khó có thể áp dụng trong một thời kì dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).

-Nếu thực hành trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

-Công nhân sẽ mỏi mệt và làm việc thiếu nồng hậu khi quay về với chế độ làm việc thường nhật.

-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người cần lao.

2. Giải pháp giao kèo gia công:

Giao kèo gia công là ký kết giao kèo với các doanh nghiệp khác nhằm sinh sản sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hành trong một thời kì dài.

Hạn chế:

- Có thể làm cho doanh nghiệp bị động.

- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân lực lâm thời:

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

- Những nhân lực nhất thời thường có chuyên môn kém.

- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt liệt.

4. Thuê cần lao từ những công ty cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các tổ chức chuyên cho thuê lao động như các đơn vị vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ cần lao… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên can đến   nhân sự   của mình.

Ưu điểm của giải pháp này:

-Giảm bớt được các chi phí có liên tưởng đến nhân sự.

-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với cần lao tạm thời.

Hạn chế:

-Các cần lao thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của tổ chức mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.

-Các đơn vị cho thuê thỉnh thoảng không thực hành các nghĩa vụ đảm bảo ích lợi cho viên chức của mình (BHXH, BHYT)

CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA viên chức :

Về căn bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:

-Điều chỉnh các mục đích của đơn vị

-Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dôi thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo).

-Giảm thời gian làm việc

-Cho thôi việc tạm bợ

-Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

·Khuyến khích về hưu sớm

·Trợ cấp cho thôi việc

·Cho các tổ chức khác thuê lại nhân lực

·Thải hồi

Khi thực hành các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó liên tưởng đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, tổn phí xã hội , lương lậu …

Hoạch định nguồn nhân lực liên hệ đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … thành thử khi ra các quyết định về nguồn nhân công các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của tổ chức.

Trong thực tiễn có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân công của doanh nghiệp, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho công ty là điều không dễ dàng. Điều quan yếu ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân công   phải cảm nhận được sự đổi thay của môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân công của tổ chức. Cần tăng cường sự tham dự của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân công nhằm giúp họ tinh thần được tầm quan yếu của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho công ty.

P5media.Vn

Huy động nguồn nhân công

Ngày nay, vấn đề huy động nguồn nhân công được quan hoài rất nhiều. Trong mọi việc công tác, khuyến khích mọi người làm việc được coi là vấn đề quan trọng nhất bởi vì ngay cả khi con người có năng lực cao nhưng không mong muốn làm việc, con người sẽ lãng phí tổn tri thức và trí thông minh của mình.

Làm thế nào để tạo ra mong muốn làm việc? cố nhiên việc động viên và khuyến khích viên chức là điều cấp thiết song chưa đủ, cần phải tạo ra những động lực cao hơn là sự khích lệ.

Con người là chủ thể của mọi sự phát triển, cho nên yếu tố con người là nguyên tố quyết định cho mọi sự thành công.

A. Định nghĩa về huy động Nguồn nhân lực

Huy động Nguồn nhân công là khuyến khích lòng say mê của con người đối với công việc.Đây là vấn đề đặc biệt quan trọng trong những năm gần đây và kiên cố sẽ ngày một trở thành quan yếu khi các tiêu chuẩn về giáo dục và mức sống tăng lên. Tiếp thu những giá trị này ngay cả khi mà mức sống của chúng ta chưa cao cũng có ý nghĩa quan yếu để đưa đến những hành động và thái độ hướng đến những chuẩn mực cao hơn.

Vào những năm 90, thời khắc có những thay đổi lớn chưa từng có trong lịch sử như : toàn cầu hóa kinh tế , sự bùng nổ của công nghệ thông tin , phát triển của khoa học kỹ thuật, tự do bàn bạc thương mại và hàng loạt những thay đổi lớn về văn hóa, chính trị, xã hội. Những đổi thay này cũng tạo nên sự chuyển biến mạnh mẽ đến huy động Nguồn nhân lực. Nếu trước đây, vấn đề huy động Nguồn nhân công chỉ giao hội vào công nhân trực tiếp sản xuất hoặc lứa tuổi trẻ thì hiện tại người ta đã hiểu rằng huy động Nguồn nhân lực không phải ai khác mà chính là vấn đề của các nhà quản lý.

Bước vào những năm 90 của thế kỷ 20, công việc kinh doanh đã trở nên vấn đề mang tính quốc tế. Những đổi thay về công tác và tuổi thọ con người được nâng cao thành ra huy động nguồn nhân công ngày càng được coi trọng.

Sự thay đổi mau chóng của môi trường xã hội và kinh doanh buộc con người phải thích nghi với những thay đổi đó để có thể tồn tại và phát triển.

Để đáp ứng với sự thay đổi, các công ty đang tụ hội tiến hành các hoạt động sau đây

1.Nâng cao tinh thần hội nhập vào nền kinh tế thế giới

2.Phát triển các sản phẩm / dịch vụ mới trong kinh doanh

3.Tập hợp các nguồn lực vào nghiên cứu và phát triển

4.Chú trọng các hoạt động tiếp thị và bán hàng

5.Đề xuất các viên chức trong công ty phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi.

Việc huy động Nguồn nhân lực là nhân tố quan yếu nhất để đạt được mục đích của công tác. Khi con người được khuyến khích đầy đủ, họ có thể vượt qua bất kỳ khó khăn nào. Tạo ra lòng ham với công việc con người sẽ thành công, đơn vị sẽ thắng lợi. Câu nói: "Nói đến một doanh nghiệp chính là nói đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó” diễn tả rất rõ điều này. Một công ty được tạo ra có hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở thành vô ích thậm chí phản tác dụng nếu con người không được huy động.

Ông Miyai, chủ tịch trọng điểm Năng suất Nhật Bản vì sự Phát triển Kinh tế Xã hội (JPC- SED) đã nhận xét: "Theo phân tích và kinh nghiệm của chúng tôi, trong mọi nỗ lực nhằm nâng cao năng suất , phát triển kinh tế xã hội thì nhân tố con người là quan trọng nhất. Một số người cho rằng "vốn” là yếu tố quan trọng nhất trong phát triển công nghiệp, một số người khác lại cho rằng "công nghệ” là yếu tố chủ đạo đối với năng suất. Đúng, những nguyên tố này rất quan yếu, nhưng vốn có thể sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ cao khó có thể duy trì được nếu không phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp thường xuyên nhờ nỗ lực của con người . Điểm này đặc biệt quan yếu trong thời kỳ phát triển nhanh về công nghệ”.

B. Huy động nguồn nhân công trong công tác

Trong những năm đầu của thế kỷ 20, một kỹ sư người Mỹ, Frederich W. Taylor (1856-1915) đã đưa ra một bước đột phá về công việc quản lý, dựa trên kinh nghiệm của ông với tư cách là một nhà quản lý và nhà tham mưu. Phương pháp của Tay lor được tóm lược như sau

·Chia nhỏ quá trình sinh sản thành các bộ phận hợp thành (Các bước công việc, các thao tác, động tác, tiểu tác).

·Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian hoàn tất công tác.

·Dự kiến các điều kiện của doanh nghiệp kỹ thuật tối ưu nhất.

·Tuyển chọn kỹ càng những công nhân có sức khỏe, sức chịu đựng bền bỉ nhất vàphù hợp với công tác nhất.

·Tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp làm việc hợp lý nhất trên cơ sở hợp lý hóa lao động phê chuẩn chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.

·Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể cho từng công nhân. Công nhân cấp thiết phải biết chẳng những phải làm gì mà còn cần phải biết làm như thế nào cho tốt nhất.

·Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý. Chức năng này do một bộ máy quản lý gánh vác. Công nhân chỉ là những người thực hiện công việc và một mực phải hoàn thành trong phạm vi nghĩa vụ.

·Sử dụng triệt để ngày làm việc, đảm bảo cho nơi làm việc có các điều kiện cấp thiết để thực hành nhiệm vụ trên cơ sở các hướng dẫn công tác.

·Thực hiện chế độ trả   lương   khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng các tiêu chuẩn công việc hàng ngày.

Hệ thống làm việc của Taylor đã đạt được mức tăng năng suất rất lớn. Hệ thống này được ứng dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp ở Mỹ, được xem như là nền móng của đơn vị và được duy trì như một nguyên lý cơ sở dựa vào đó thiết lập nên cơ cấu quản lý.

Hệ thống của Taylor hoàn toàn ăn nhập trong thời kỳ đó do những duyên do sau:

-Đốc công và công nhân của thời kỳ bấy giờ thiếu hiểu biết kỹ thuật cần thiết để lập ra các phương pháp làm việc, các tiêu chuẩn công việc …

-Tiêu chuẩn cuộc sống quá thấp nên tiền thưởng cho từng công tác là sự khuyến khích hữu hiệu đối với nhân viên để đáp ứng các tiêu chuẩn.

-Sức mạnh kinh tế của giới chủ đủ sức để bắt buộc viên chức chịu đựng một hệ thống quản lý như thế.

Nhưng đến nay, hệ thống Taylor đã mau chóng trở nên lỗi thời. Bởi hệ thống này cốt tử tụ họp cho việc tăng năng suất dựa trên sự hợp lý hóa lao động và bảo đảm những điều kiện thực hành công tác tốt nhất cùng với sự khuyến khích của chính sách lương bổng. Hệ thống này chưa quan hoài nhiều đến phát triển những năng lực cá nhân .Hiện tại người lao động được   tập huấn   một cách đầy đủ, kể cả đào tạo về mặt kỹ thuật. Việc tăng tiêu chuẩn sống đã làm giảm đáng kể mức ảnh hưởng của tiền thưởng đến năng suất. Tăng năng suất phải được dựa trên lợi ích của tập thể chứ không chỉ dựa trên sự cố gắng đơn phương của một đôi cá nhân.

Tấn sĩ Juran, người Nhật đã viết: " dù rằng luận điểm của Taylor đã lỗi thời , nhưng nhiều khi chúng ta vẫn giữ lại hệ thống Taylor với tất cả những điều cố hữu có hại khi sử dụng . Điều ác hại hiển hiện và nghiêm trọng nhất trong luận điểm của Taylor là hạn chế sử dụng trí sáng ý và sáng tạo của hàng triệu con người”.

Taylor cho rằng con người làm việc chẳng có mục đích gì khác ngoài việc kiếm tiền. Đây cũng là quan điểm rất phổ thông trong các nước phát triển Phương Tây.

Khi chúng ta nghèo, mối quan hệ giữa công việc và đồng bạc rất mật thiết vì con người cần tiền cho cuộc sống khó khăn của mình. Ngoại giả khi đời sống trở thành giàu có hơn và xã hội ổn định hơn, giá trị của đồng bạc trong mối quan hệ với công việc sẽ mau chóng giảm xuống. Dù rằng tiền được xem như sự trả công cho công việc và có thể giảm hay loại bỏ được một số những yếu tố bất mãn của nhân viên nhưng rõ ràng nó không đem lại mọi sự thỏa mãn mà người cần lao mong muốn. Các phần thưởng vô hình mà công việc đem lại như cảm giác thành công trong công tác, hay sự thực lòng, sự chia sẻ niềm vui của đồng nghiệp sự tự hào với công việc … tuy vặt vãnh nhưng lại là những điều vô giá.

Làm sao cho công tác trở thành ham thích, hấp dẫn với người cần lao là vấn đề mà các nhà quản trị hiện tại luôn quan hoài. Có một nhận xét chung cho rằng, trong công tác có thể đôi lúc khiến mọi người không được hài lòng thì thể thao lại là một trò chơi quyến rũ. Nếu chúng ta có thể biết được các yếu tố làm cho thể thao có tính hấp dẫn và thực hiện các bước hăng hái để phối hợp chúng vào công tác thì vững chắc công việc sẽ trở nên hấp dẫn hơn. Người ta đã chỉ ra những đặc tính làm cho thể thao quyến rũ đó là:

·Tính tự chủ và tình nguyện: Thể thao chuyên nghiệp có thể rất quyến rũ với người ngoài cuộc nhưng chưa chắc đích thực hấp dẫn với bản thân người trong cuộc. Do vậy ta mới hiểu vì sao những người chơi thể thao nghiệp dư cảm thấy rằng thể thao là một trò chơi thú vị. Bởi họ thưởng thức nó một cách tự nguyện và theo điều kiện tình cảnh riêng của mình. Họ hoàn toàn không chịu áp lực như các vận khích lệ chuyên nghiệp.

Đối với viên chức làm thuê ăn lương được trả lương để thực hiện công tác được cắt cử, họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi cho rằng họ đang làm những công việc mà không phải chịu một áp lực từ cấp trên hay những người xung vòng quanh. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi được làm những công việc do sở thích của bản thân. Rõ ràng tính tự chủ và tự nguyện tạo ra sự thoải mái và hưng phấn trong công việc.

·Nguyên tố bất thần: Trong thể thao , mọi thứ đều có thể xảy ra, mọi thứ không phải lúc nào cũng diễn ra như mong muốn và điều này làm cho nó có tính ly kỳ, hấp dẫn. Không có gì buồn chán hơn một trò thể thao hoặc có thể dự đoán được hoàn toàn hoặc không thể dự đoán trước bất cứ điều gì. Trong công tác có được những kết quả tốt đẹp bất thần sẽ làm chúng ta thú vị hơn.

·Yếu tố bao tay: Thể thao được yêu thích vì nó ít tạo ra sự bít tất tay. Khả năng mà chúng ta có thể dự báo trước được kết quả sẽ làm giảm sự bao tay nhưng nó lại làm giảm sự hứng thú, nói cách khác sẽ khiến nó trở thành tẻ nhạt. Mặt khác chúng ta sẽ cảm thấy không chịu nổi nếu luôn ở trong tình trạng căng thẳng từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc. Như thế, để có hiệu quả tốt nhất trong công việc, cần phải tạo ra được một chừng độ căng thẳng cố định.

·Giữ nhịp độ: Mỗi loại hình thể thao có một nhịp điệu riêng và công việc cũng vậy. Một tiết điệu hợp lý đem lại năng suất cao và không tạo ra sự căng thẳng thần kinh. Sự rối loạn nhịp điệu làm việc gây ra tổn hại đến sức khỏe và tâm lý cho viên chức. Do vậy, điều quan trọng là phải duy trì ổn định tiết điệu làm việc. Ngoại giả , có nhiều nguyên tố bên ngoài thường có thiên hướng làm rối loàn nhịp điệu , thậm chí ngay cả khi công nhân đã cố gắng làm việc một cách tốt nhất; thí dụ như việc cung cấp nguyên nguyên liệu không kịp thời, sự cố về máy móc , ngưng việc do các lỗi về kỹ thuật ...Chúng ta cũng nên biết rằng các nhân tố ảnh hưởng đến tiết điệu làm việc có thể là do người quản lý hoặc nhân viên hay do chính bản thân công nhân gây ra.

·Có kết quả ngay tức thời: Trong hầu hết các môn thể thao, các kết quả được nhìn thấy ngay. Chúng ta sẽ cảm thấy chán ngay khi mà kết quả phải chờ đợi quá lâu. Thấy được kết quả ngay khi kết thúc cuộc chơi mà không phải chờ đợi là một trong những lý do khiến thể thao được yêu thích. Mặc dù vậy, trong công việc, các kết quả nỗ lực của nhân viên hi hữu khi trình bày ngay ngay tức thì, chính điều đó khiến cho người ta thỉnh thoảng kém nô nức với công tác. Vấn đề ở đây là các nhà quản lý cần phải xây dựng một hệ thống có khả năng mau chóng thông báo được kết quả làm việc cho viên chức. Sự phản hồi nhanh chóng kết quả làm việc như một động lực khuyến khích con người vươn lên.

·Tự đặt ra phương pháp cho mình: Trong phần đông các môn thể thao chúng ta hồ hết chỉ quan hoài đến kết quả thắng- thua chứ không quan hoài đến cách trình diễn tốt hay xấu, có tuân thủ luật chơi hay không. Tương tự như vậy, vấn đề quan trọng trong sản xuất là cố gắng tạo ra các sản phẩm không có khuyết tật và các tiêu chuẩn hoạt động dẫu có được coi là hay đến đâu thì vẫn xem là không giá trị nếu kết quả của nó là tạo ra nhiều khuyết tật.

Để hạn chế các khuyết tật người ta thường đưa ra các hướng dẫn tiêu chuẩn và bắt buộc mọi người phải tuân thủ. Bên cạnh đó, mỗi cá nhân đều có tính cách, ưu điểm và nhược điểm riêng nên việc cố gắng bắt buộc mọi người tuân theo các tiêu chuẩn nhất định có khi mang lại kết quả không hăng hái , tạo ra sự rối loàn nhịp điệu của công tác, dẫn đến nhiều sản phẩm khuyết tật , hiệu quả không như mong muốn. Điều đó cũng giống như bắt một người thuận tay trái theo một tiêu chuẩn lập cho người thuận tay phải. Như vậy, thay vì bắt buộc mọi người tuân thủ các tiêu chuẩn thì nên sử dụng những hướng dẫn tiêu chuẩn này để tạo ra các phương pháp ứng dụng ăn nhập cho từng cá nhân.

·Nỗ lực và kỹ năng: Trong thể thao, kết quả đạt được phụ thuộc vào nỗ lực và kỹ năng của chính bản thân mình. Đó là lý do tại sao chúng ta tức giận với bản thân mình khi thi đấu hay thực hành không tốt. Cũng như thế, chúng ta sẽ thấy rất hạnh phúc khi các nỗ lực của mình được người khác khen ngợi. Điều này cũng được vận dụng trong công tác. Thành thử chúng ta cần làm cách nào đó để có thể xây dựng ở nơi làm việc một cơ chế cho phép kỹ năng và nỗ lực của viên chức được phản chiếu ngay vào kết quả. Đồng thời cơ chế đó cho phép nhân viên cùng chia sẻ những thành tựu mà họ đã đạt được với đồng nghiệp.

Chúng ta cũng hiểu rằng một khi mà các kỹ năng được nâng lên thì lòng ham với thể thao hay công tác cũng sẽ được tăng lên. Sự kém cỏi sẽ làm cho người ta dễ chán nản. Vì vậy trong công việc nên tạo ra những điều kiện giúp và khuyến khích cho viên chức một tinh thần sáng tạo.

Tính sáng tạo là một nguyên tố quan yếu ở bất kỳ loại công tác nào, nhưng cần đảm bảo một không gian phù hợp. Tỉ dụ trong thể thao, thỉnh thoảng cũng thật thích thú khi cố gắng chiến thắng đối thủ bằng cách lừa được trọng tài và uốn cong các nguyên tắc. Bên cạnh đó những sáng tạo như vậy là nằm ngoài lề luật và chiến thắng như vậy chẳng thể là vinh dự. Chỉ có loại sáng tạo cho phép trong thể thao là loại sáng tạo tuân thủ các nguyên tắc theo tinh thần chơi trung thực. Trong công tác, các quy định bắt buộc như cũng đòi hỏi tuân thủ một cách chân thực. Tức thị các thành công của nhân viên phải dựa trên những nỗ lực và kỹ năng của chính họ. Sự công bằng luôn phải được tôn trọng ở mọi khía cạnh.

·Thành tựu và sự nhận biết: Thường khi chúng ta đạt được một kết quả tốt trong thể thao, chúng ta thường khoe với bạn bè. Thậm chí không nói ra thì bạn bè của chúng ta cũng nhận biết và chúc mừng ta. Trái lại, chúng ta cảm thấy mắc cỡ khi bạn bè chế giễu khi chúng ta thua. Khuyến khích là phần thưởng không mua được bằng tiền. Nhưng hiệu quả của nó tồn tại tương đối ngắn và chẳng thể sử dụng mãi. Người ta sẽ cảm thấy chán khi chỉ có những lời khen lặp đi lặp lại. Vì vậy cần phải tạo ra nhiều nỗ lực hơn nữa để tìm ra những phương pháp mới ăn nhập cho người cần lao. Bình thường, chỉ một câu nói của người quản lý có nhã ý, tôn trọng cấp dưới của mình cũng có thể là một sự khuyến khích rất có tác dụng.

Như vậy, huy động nguồn nhân công là vấn đề rất quan yếu .Huy động con người tức thị chúng ta đã đưa tính nhân bản (đặc biệt là tính sáng tạo và tính xã hội) vào công tác. Điều đó có tức là bằng cách nào đó cổ vũ tinh thần làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn, phát huy cao độ ý thức sáng tạo của viên chức cũng như phát triển cao nhất những năng lực của cá nhân để đạt được năng suất cao nhất trong công việc nhằm đáp ứng mục đích chung của công ty.

C. Sau đây là các ý kiến quan yếu để huy động nguồn nhân lực trong công tác:

A. Nêu rõ mục đích, ý nghĩa của công việc: Người lao động cần phải được hiểu rõ mục đích của công tác trước khi công tác bắt đầu. Bởi vì, nếu không vì một mục tiêu nào đó thì chẳng ai làm việc cả. Khi nhận thức được mục tiêu của công việc và tầm quan yếu của nó con người sẽ có những động lực hướng đến thành công với công tác. Như vậy mục đích của công tác cần phải được giảng giải một cách rõ ràng và mọi người cần phải được hiểu và nhận thức được tầm quan trọng phải đạt được những mục đích đó.

B. Nâng cao tinh thần nghĩa vụ đối với công việc: Trong thực tế , mỗi người có một cách tiếp cận khác nhau trong sử dụng lao động, tiêu biểu có hai cách tiếp cận là:

1.   Tuyển dụng   nhân công thay thế cho máy móc

2.   Tuyển dụng   nhân công để sử dụng máy móc

Cách thiếp cận thứ nhất tụ họp vào máy móc, cách tiếp cận thứ hai tụ tập vào con người.

Luận điểm của cách tiếp cận thứ nhất (tuyển dụng nhân lực thay thế máy móc) là: với một công tác đơn điệu hay quá phức tạp cần sử dụng nhiều loại máy móc khác nhau dễ làm cho người lao động chán nản hoặc nhàm chán đối với công việc thành ra sẽ dẫn đến tâm lý không thỏa mãn giảm sự hưng phấn đối với công việc ; thành ra tốt nhất là tự động hóa công tác. Như vậy những người tiếp cận theo quan điểm này ban sơ hướng đến việc tuyển dụng nhân lực để thay thế máy móc song hạn chế mà họ gặp phải lại làm cho họ tụ hội vào máy móc. Ngoại giả những khó khăn về tài chính hay thiếu khả năng về kỹ thuật đã làm cho họ không có giải pháp khác ngoài sử dụng lao động con người.

Khi con người được sử dụng để thay thế cho máy móc, thì việc giải thích cụ thể các phương tiện và phương pháp sử dụng quan trọng hơn nhiều so với việc nêu ra mục tiêu đạt được, mà mục tiêu của công việc lại rất cần thiết trong thực tại. Rõ ràng, nhận thức sâu sắc đẹp về bổn phận đối với công tác, chẳng thể tạo ra bằng cách coi người lao động như một dạng thay thế cho máy móc và chỉ nói với họ phải làm như thế nào mà không nêu rõ mục đích của công tác đó.

Luận điểm thứ hai (tuyển dụng nhân công để sử dụng máy móc) cho rằng, dù rằng có sự tự động hóa thì cũng không thể thiếu con người để sử dụng máy móc thực hiện công việc. Với luận điểm này, việc giáo dục và tập huấn là quan yếu.

Nghĩa vụ với công việc bao gồm nhiều khía cạnh như: thái độ tích cực đối với công tác, sự tuân thủ quy trình công nghệ, trách nhiệm với việc gìn giữ tài sản của doanh nghiệp, nghĩa vụ với sự an toàn tính mạng của người khác … (mà chúng ta sẽ đề cập ở chương sau). Nhưng ở đây chú ý nhấn mạnh hơn vào thái độ tích cực với công việc.

Các nhà nghiên cứu cho rằng để một người có bổn phận đầy đủ với công tác và để đạt mục đích của công tác thì phải hội đủ các điều kiện sau:

1)mục đích của công tác phải được làm sáng tỏ

2)Phải có một mức tự do tối đa có thể được trong sử dụng phương tiện và phương pháp để đạt được mục đích.

Mục đích công việc phải được mọi người chấp thuận. Để đạt được điều đó nhiệm vụ của mỗi người phải được làm rõ và họ phải được đối xử một cách công bằng và cương trực.

Sự tham dự của người cần lao trong đơn vị thường tăng lên khi tăng mức giáo dục và tập huấn cho họ. Rõ ràng tăng chừng độ giáo dục và tập huấn cùng với việc tôn trọng tư cách của nhân viên góp phần nâng cao tinh thần bổn phận đối với công tác của viên chức.

C. Phát huy tính sáng tạo:

- Áp dụng hợp lý sự tiêu chuẩn hóa. Sự cần thiết và tầm quan trọng của tiêu chuẩn hóa thường được nhấn mạnh từ quan điểm cải tiến hiệu quả công tác và bảo đảm chất lượng. Sự tiêu chuẩn hóa có thể được chia thành: Tiêu chuẩn hóa vật thể (hàng hóa) và tiêu chuẩn hóa công tác. Mọi người đều nhận thấy rằng tiêu chuẩn hóa vật thể là rất cần thiết, không chỉ giúp cho đơn giản hóa các dịch vụ sau khi bán mà còn đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, giảm phí và tăng năng suất. Tuy nhiên, khi đề cập đến tiêu chuẩn hóa công việc một cách chặt chẽ thì đã nảy sinh một số vấn đề.

Vấn đề đầu tiênlà tiêu chuẩn hóa công tác mâu thuẫn với sự khuyến khích, xúc tiến nhân viên vì nó hạn chế phạm vi của tính sáng tạo và sự tâm thành của một số người gắn kết với công tác. Bởi chúng ta đã hiểu rằng , khi cho phép mọi người có sự tự do tối đa có thể được trong việc sử dụng dụng cụ và phương pháp thực hiện công tác của họ thì họ càng có tinh thần cao hơn về trách nhiệm và tính sáng tạo . Sự tự do càng nhiều thì tính sáng tạo càng cao. Nên sự tiêu chuẩn hóa quá chặt chẽ có thể là rào cản cho những tư duy sáng tạo.

Vấn đề thứ hai là , mặc dầu sau một thời kì dài nỗ lực thực hành tiêu chuẩn hóa phương thức làm việc nhưng các tiêu chuẩn thường không được tuân thủ. Việc chuẩn bị và thiết kế các tiêu chuẩn thường đòi hỏi nhiều thời gian và công sức và là một công việc tương đối khó khăn. Trong thực tiễn những nỗ lực để công nhân thực hành các tiêu chuẩn được thiết lập đã trở nên không có hiệu quả. Có thể việc thực hành theo các tiêu chuẩn lập ra là quá khó khăn đối với công nhân.

Các tiêu chuẩn công việc trong quá trình sinh sản có thể được lập bằng nhiều cách, nhưng thường bao gồm 3 mục sau:

1. Mục đích của công việc: mục tiêu của công tác bao gồm các quy định chất lượng hoặc các tiêu chuẩn chất lượng đối với các sản phẩm trung gian hoặc sản phẩm hoàn chỉnh. Các tiêu chuẩn này cần phải được lập trong quá trình.

2. Những bắt buộc trong thực hành công tác: Bao gồm các quy định gắn với quá trình thực hành công việc; các quy định nhằm đảm bảo an toàn cho sức khỏe và tính mạng cho người cần lao ; hay bảo đảm chất lượng sản phẩm.

3. Phương tiện và phương pháp sử dụng khi thực hiện công tác.

Trong 3 mục trên đây, mục 1 luôn phải đạt được và mục 2 phải được người cần lao tuân thủ một cáh đầy đủ. Nói một cách khác người lao động phải tạo ra những sản phẩm ăn nhập và phỉa làm việc một cách an toàn. Ngoại giả, chúng ta cũng hiểu rằng những quy định ở mục 2 càng ít thì mức độ tự do trong thực hiện công tác càng nhiều và việc thực hành công việc càng dễ dàng hơn.

Hẳn nhiên đối với các công tác có mức nguy hiểm cao buộc chúng ta phải cẩn thận hơn, cần có nhiều sự giám sát hơn, vì mọi người đều phải quan tâm đến sự an toàn cho chính mình và cho người khác.

Đối với mục 3 có ý kiến cho rằng chỉ nên đưa ra các phương pháp căn bản , dựa vào đó thông qua lao động cùng với sự tập luyện và nỗ lực của bản thân mỗi người sẽ tự tìm ra phương pháp tốt nhất cho mình. Ý kiến này cho rằng không nên bắt buộc các học viên mới phải thực hiện xác thực các phương pháp căn bản mà họ đã học được vì điều này không chỉ dẫn họ đến việc trốn tránh nghĩa vụ mà còn ngăn cản họ phát triển kỹ năng.

Khi kỹ năng của công nhân được nâng cao và họ sử dụng óc sáng tạo của mình để phát triển các phương pháp cơ bản thành các phương pháp làm việc thực tiễn, các phương pháp đó sẽ được đưa vào tiêu chuẩn làm việc cho các công nhân có kỹ năng. Cần có một hệ thống ghi lại các gợi ý, quan điểm của cá nhân hay nhóm để hoàn thiện các phương pháp làm việc. Đồng thời, cần đưa ra các chỉ dẫn để đảm bảo rằng các thủ tục không đối lập với các quy định ở mục 2. Các phương pháp căn bản cũng cần được sửa đổi theo định kỳ để phù hợp và tăng tính hiệu quả.

Như vậy, tính sáng tạo và tiêu chuẩn hóa không loại trừ lẫn nhau mà trái lại, chúng bổ sung cho nhau. Thông qua vận dụng tiêu chuẩn hóa một cách hợp lý , con người đích thực gắn với công tác và có thể phát huy đầy đủ tính sáng tạo của mình , phát kiến ra các phương pháp thực hành công việc tốt hơn,tạo ra các nỗ lực nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả.

- Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo hơn: Tạo ra sự sáng tạo trong công tác là rất quan trọng trong huy động con người. Dưới đây là các bước cấp thiết tác động đến sự tác động đến sự sáng tạo:

A.Khi đưa ra các hướng dẫn, phải làm rõ mục đích đích thực của công việc.

Mỗi công tác có một mục đích và việc đạt được mục tiêu này là vấn đề quan trọng nhất. Để đạt được các mục tiêu đó con người có thể có nhiều phương cách để đạt được mục tiêu. Ngoài các quy định mang tính bắt buộc hệ trọng đến sự an toàn và bảo đảm chất lượng, thông báo liên tưởng tới các phương tiện và phương pháp chỉ nên đưa ra để tham khảo, và cần khuyến khích mọi người tự tìm ra những cách tốt nhất cho mình để đạt được mục đích.

B.Tạo cho mọi người có ý thức nghĩa vụ cao đối với công việc

Đôi khi con người thường sợ hãi, thiếu ý chí và có khuynh hướng đổ nghĩa vụ cho người khác khi công việc không thành công; Họ tìm cách bao biện và trốn tránh khi công việc của họ xấu đi, cho nên cần phải ngăn chặn những sai trái như thế bằng việc xác định rõ nghĩa vụ của mỗi người cùng với việc nâng cao giáo dục huấn luyện tinh thần bổn phận cho mỗi cá nhân.

C.Dành thời kì để tạo ra các ý tưởng

Khi có ý thức nghĩa vụ họ sẽ chú ý đến tầm quan trọng của vấn đề một cách sâu sắc và từ đó sẽ lóe lên những sáng tạo, những ý tưởng mới. Những ý tưởng xuất sắc đẹp phần đông được nảy sinh trong thời điểm mà ta suy nghĩ vấn đề một cách thấu đáo và đạt tới một tư duy sâu và độc lập.

D.Đưa các ý tưởng thiên nhiên thành hiện thực

Những ý tưởng tạo ra bằng cách này là rất mỏng mảnh. Nếu chúng được đánh giá một cách khe khắt hoặc kiềm chế thì rất dễ bị xóa sạch hoàn toàn. Bởi vậy, không nên có sự chống đối nhất là trong giai đoạn nguyên sơ của các ý tưởng. Hãy tạo điều kiện để các ý tưởng nguyên sơ ban sơ thành một ý tưởng có tính thiết thực. Nói cách khác, người lãnh đạo không nên đi quành dội những gáo nước lạnh vào các ý tưởng mới mà trở nên là người bảo trợ và khuyến khích các ý tưởng phát triển .

E. Khuyến khích động viên:

- Khen ngợi và trách mắng

Trong thực tại, các thiếu sót và nhược điểm dễ nhìn nhận hơn là các ưu điểm. Ngoài ra, việc tìm ra các điểm yếu để khắc phục và cải tiến nó cũng không phải là điều đơn giản. Trong lĩnh vực sáng tạo nếu chúng ta chỉ nhìn thấy các nhược điểm trong các ý tưởng của một ai đó và thông báo cho họ là nó không tốt thì sẽ làm cho người đó mất hết tâm huyết và ý tưởng đó sẽ không được nuôi dưỡng và phát triển. Tuy nhiên, nếu chúng ta tìm thấy những ưu điểm trong các ý tưởng đó và thông báo cho họ biết thì chắc chắn họ sẽ vui mừng vì thấy chúng ta bằng lòng ý tưởng đó. Điều này còn có ý nghĩa như một sự khuyến khích họ phải làm điều gì đó nhiều hơn là chỉ dừng lại ở ý tưởng. Khi những thời cơ của sự sáng tạo được phát sinh, hãy khoan thứ bỏ qua các sơ sót và áp dụng tính hài hước và sự khuyến khích.

- Nhận biết sự nỗ lực

Một số người ủng hộ việc sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu để kiểm tra những cố gắng của người cần lao. Các cá nhân hay nhóm đưa ra các mục tiêu và cố gắng đạt được các mục tiêu đó. Các kết quả đạt được được kiểm tra theo chừng độ hoàn thành các mục đích đó.

Ngoài ra, nếu các mục tiêu bắt buộc lại do các cấp quản lý cao hơn đặt ra thì khi mục tiêu không đạt, người lao động sẽ cố gắng tìm những lời ôm đồm hợp lý cho mình. Khi người lao động tự đặt mục tiêu cho mình họ sẽ có xu hướng đặt ra các mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được – có nghĩa là chỉ cần ít sự nỗ lực để đạt được mục tiêu mà vẫn được đánh giá là tốt. Như vậy phương pháp kiểm tra theo quản lý bằng mục tiêu có thể sẽ dẫn đến thiên hướng khuyến khích mọi người không nỗ lực phấn đấu – Đây là điều không muốn trong bất kỳ công ty nào.

Mọi người tự đặt ra mục tiêu cho mình là điều tốt nhưng việc đánh giá những nỗ lực của cá nhân không nên dựa vào các mục đích đó mà nhấn mạnh hơn những tiến bộ của cá nhân. Ở đây điều quan yếu không phải là tụ hợp hoàn toàn vào kết quả có đáp ứng được mục đích hay không, mà là tìm ra tại sao và cách nào mà quá trình thay đổi. Điều đó cho chúng ta thấy được người lao động đã nỗ lực như thế nào để tạo ra sự đổi thay. Sự nhận biết và ghi nhận những nỗ lực của người lao động có ý nghĩa cực kỳ quan trọng huy động nguồn nhân lực. Thậm chí ngay cả khi kết quả không thỏa mãn được tiêu chuẩn, chúng ta cũng nên ghi nhận những nỗ lực và khuyến khích sự cải thiện.

F. Phát huy làm việc theo tổ đội

- Công việc tổ đội: Những đổi thay ngày nay đã cho thấy hãn hữu có một công tác nào trong doanh nghiệp có thể thực hành một cách độc lập. Ngày nay doanh nghiệp lao động nhỏ nhất không còn là người (cá nhân) mà là tổ, đội, nhóm. Các công tác của các bộ phận, nhóm thường hệ trọng với nhau bằng cách này hay cách khác. Thậm chí nếu một công tác nào đó, bằng trực quan ta thấy chẳng liên can gì tới công việc khác, nhưng coi xét theo cách tiếp cận định hướng khách hàng thì ta sẽ thấy được mối quan hệ giữa chúng.

Nhằm đạt được mục đích thực sự, rốt cuộc, tất cả các cá nhân và các nhóm phải tinh thần một cách sâu dung nhan về bổn phận trong giải quyết các công việc mà họ được cắt cử , đồng thời , họ cũng cần duy trì sự quan hoài tới các công tác khác liên can đến công việc của họ .

Thực tế chứng minh rằng: các ý tưởng suất sắc đẹp thường được tạo ra khi mọi người đứng trên các bình diện và quan điểm khác nhau nhưng đều chung mối quan tâm mạnh mẽ tới một công tác cụ thể và cùng nhau luận bàn. Câu nói: "hai cái đầu hơn một cái đầu” vẫn có tác dụng giả dụ họ đều nghĩ theo đường lối giống nhau.

Một điều cần lưu ý là không nên phân chia gianh giới rõ ràng giữa các công việc, mà cần mở mang khuôn khổ bổn phận, từ đó các công việc nối tiếp nhau và tạo ra mối quan tâm chung của mọi người.

Mở mang khuôn khổ công việc của mọi người khi kỹ năng của họ được nâng cao không chỉ là cách thức nhận biết khả năng phát triển của người lao động mà còn là một cách thức hữu ích để phát huy khả năng của họ.

- Tăng cường cộng tác và cạnh tranh: Trong quản lý, người quản lý phải hiểu được đặc điểm của từng cá nhân để phát huy tốt nhất những khả năng của họ chứ không nên đồng nhất họ bằng sự "tiêu chuẩn hóa”. Mong muốn cải tiến của con người gắn liền với tinh thần cạnh tranh. Một điều chú ý rằng, ý thức cạnh tranh này không chỉ tồn tại giữa các nhóm đối địch nhau mà còn tồn tại giữa các thành viên của một nhóm giữa những người cần hiệp tác với nhau.

Người quản lý không được cản trở mà trái lại cần xúc tiến phong trào cạnh tranh nhằm khuyến khích lòng mong muốn cải tiến và ý thức học hỏi của mọi người. Nhưng cạnh tranh phải nằm trong nguyên tắc một mực và không đi ngược lại với tính "trung thực”.

P5media.Vn

previous Next home
 
Copyright © 2011. Khóa học Hướng dẫn sử dụng công cụ cho Nghề Nhân sự | CPO - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang