Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức - Human Capital

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức

CÁC GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân lực

Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là đơn vị quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào cảnh ngộ cụ thể của doanh nghiệp. Các giải pháp có thể là:

-Sử dụng các giải pháp tương trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân công.

-   Tuyển dụng   ồ ạt hoặc chọn lựa.

-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.

-Cải thiện điều kiện cần lao để nâng cao hiệu suất làm việc.

-Phát triển hệ thống   đào tạo   , cất nhắc để kích thích viên chức.

-Điều chỉnh các mục tiêu của doanh nghiệp.

  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp vì thế khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp tương trợ kì dị được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được ứng dụng khi sinh sản hay dịch vụ vào mùa cao điểm tốt khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.

Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với thông thường.

Hạn chế của giải pháp này:

-Khó có thể áp dụng trong một thời kì dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).

-Nếu thực hành trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

-Công nhân sẽ mỏi mệt và làm việc thiếu nồng hậu khi quay về với chế độ làm việc thường nhật.

-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người cần lao.

2. Giải pháp giao kèo gia công:

Giao kèo gia công là ký kết giao kèo với các doanh nghiệp khác nhằm sinh sản sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hành trong một thời kì dài.

Hạn chế:

- Có thể làm cho doanh nghiệp bị động.

- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân lực lâm thời:

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

- Những nhân lực nhất thời thường có chuyên môn kém.

- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt liệt.

4. Thuê cần lao từ những công ty cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các tổ chức chuyên cho thuê lao động như các đơn vị vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ cần lao… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên can đến   nhân sự   của mình.

Ưu điểm của giải pháp này:

-Giảm bớt được các chi phí có liên tưởng đến nhân sự.

-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với cần lao tạm thời.

Hạn chế:

-Các cần lao thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của tổ chức mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.

-Các đơn vị cho thuê thỉnh thoảng không thực hành các nghĩa vụ đảm bảo ích lợi cho viên chức của mình (BHXH, BHYT)

CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA viên chức :

Về căn bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:

-Điều chỉnh các mục đích của đơn vị

-Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dôi thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo).

-Giảm thời gian làm việc

-Cho thôi việc tạm bợ

-Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

·Khuyến khích về hưu sớm

·Trợ cấp cho thôi việc

·Cho các tổ chức khác thuê lại nhân lực

·Thải hồi

Khi thực hành các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó liên tưởng đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, tổn phí xã hội , lương lậu …

Hoạch định nguồn nhân lực liên hệ đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … thành thử khi ra các quyết định về nguồn nhân công các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của tổ chức.

Trong thực tiễn có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân công của doanh nghiệp, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho công ty là điều không dễ dàng. Điều quan yếu ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân công   phải cảm nhận được sự đổi thay của môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân công của tổ chức. Cần tăng cường sự tham dự của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân công nhằm giúp họ tinh thần được tầm quan yếu của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho công ty.

P5media.Vn

Huy động nguồn nhân công

Ngày nay, vấn đề huy động nguồn nhân công được quan hoài rất nhiều. Trong mọi việc công tác, khuyến khích mọi người làm việc được coi là vấn đề quan trọng nhất bởi vì ngay cả khi con người có năng lực cao nhưng không mong muốn làm việc, con người sẽ lãng phí tổn tri thức và trí thông minh của mình.

Làm thế nào để tạo ra mong muốn làm việc? cố nhiên việc động viên và khuyến khích viên chức là điều cấp thiết song chưa đủ, cần phải tạo ra những động lực cao hơn là sự khích lệ.

Con người là chủ thể của mọi sự phát triển, cho nên yếu tố con người là nguyên tố quyết định cho mọi sự thành công.

A. Định nghĩa về huy động Nguồn nhân lực

Huy động Nguồn nhân công là khuyến khích lòng say mê của con người đối với công việc.Đây là vấn đề đặc biệt quan trọng trong những năm gần đây và kiên cố sẽ ngày một trở thành quan yếu khi các tiêu chuẩn về giáo dục và mức sống tăng lên. Tiếp thu những giá trị này ngay cả khi mà mức sống của chúng ta chưa cao cũng có ý nghĩa quan yếu để đưa đến những hành động và thái độ hướng đến những chuẩn mực cao hơn.

Vào những năm 90, thời khắc có những thay đổi lớn chưa từng có trong lịch sử như : toàn cầu hóa kinh tế , sự bùng nổ của công nghệ thông tin , phát triển của khoa học kỹ thuật, tự do bàn bạc thương mại và hàng loạt những thay đổi lớn về văn hóa, chính trị, xã hội. Những đổi thay này cũng tạo nên sự chuyển biến mạnh mẽ đến huy động Nguồn nhân lực. Nếu trước đây, vấn đề huy động Nguồn nhân công chỉ giao hội vào công nhân trực tiếp sản xuất hoặc lứa tuổi trẻ thì hiện tại người ta đã hiểu rằng huy động Nguồn nhân lực không phải ai khác mà chính là vấn đề của các nhà quản lý.

Bước vào những năm 90 của thế kỷ 20, công việc kinh doanh đã trở nên vấn đề mang tính quốc tế. Những đổi thay về công tác và tuổi thọ con người được nâng cao thành ra huy động nguồn nhân công ngày càng được coi trọng.

Sự thay đổi mau chóng của môi trường xã hội và kinh doanh buộc con người phải thích nghi với những thay đổi đó để có thể tồn tại và phát triển.

Để đáp ứng với sự thay đổi, các công ty đang tụ hội tiến hành các hoạt động sau đây

1.Nâng cao tinh thần hội nhập vào nền kinh tế thế giới

2.Phát triển các sản phẩm / dịch vụ mới trong kinh doanh

3.Tập hợp các nguồn lực vào nghiên cứu và phát triển

4.Chú trọng các hoạt động tiếp thị và bán hàng

5.Đề xuất các viên chức trong công ty phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi.

Việc huy động Nguồn nhân lực là nhân tố quan yếu nhất để đạt được mục đích của công tác. Khi con người được khuyến khích đầy đủ, họ có thể vượt qua bất kỳ khó khăn nào. Tạo ra lòng ham với công việc con người sẽ thành công, đơn vị sẽ thắng lợi. Câu nói: "Nói đến một doanh nghiệp chính là nói đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó” diễn tả rất rõ điều này. Một công ty được tạo ra có hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở thành vô ích thậm chí phản tác dụng nếu con người không được huy động.

Ông Miyai, chủ tịch trọng điểm Năng suất Nhật Bản vì sự Phát triển Kinh tế Xã hội (JPC- SED) đã nhận xét: "Theo phân tích và kinh nghiệm của chúng tôi, trong mọi nỗ lực nhằm nâng cao năng suất , phát triển kinh tế xã hội thì nhân tố con người là quan trọng nhất. Một số người cho rằng "vốn” là yếu tố quan trọng nhất trong phát triển công nghiệp, một số người khác lại cho rằng "công nghệ” là yếu tố chủ đạo đối với năng suất. Đúng, những nguyên tố này rất quan yếu, nhưng vốn có thể sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ cao khó có thể duy trì được nếu không phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp thường xuyên nhờ nỗ lực của con người . Điểm này đặc biệt quan yếu trong thời kỳ phát triển nhanh về công nghệ”.

B. Huy động nguồn nhân công trong công tác

Trong những năm đầu của thế kỷ 20, một kỹ sư người Mỹ, Frederich W. Taylor (1856-1915) đã đưa ra một bước đột phá về công việc quản lý, dựa trên kinh nghiệm của ông với tư cách là một nhà quản lý và nhà tham mưu. Phương pháp của Tay lor được tóm lược như sau

·Chia nhỏ quá trình sinh sản thành các bộ phận hợp thành (Các bước công việc, các thao tác, động tác, tiểu tác).

·Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian hoàn tất công tác.

·Dự kiến các điều kiện của doanh nghiệp kỹ thuật tối ưu nhất.

·Tuyển chọn kỹ càng những công nhân có sức khỏe, sức chịu đựng bền bỉ nhất vàphù hợp với công tác nhất.

·Tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp làm việc hợp lý nhất trên cơ sở hợp lý hóa lao động phê chuẩn chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.

·Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể cho từng công nhân. Công nhân cấp thiết phải biết chẳng những phải làm gì mà còn cần phải biết làm như thế nào cho tốt nhất.

·Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý. Chức năng này do một bộ máy quản lý gánh vác. Công nhân chỉ là những người thực hiện công việc và một mực phải hoàn thành trong phạm vi nghĩa vụ.

·Sử dụng triệt để ngày làm việc, đảm bảo cho nơi làm việc có các điều kiện cấp thiết để thực hành nhiệm vụ trên cơ sở các hướng dẫn công tác.

·Thực hiện chế độ trả   lương   khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng các tiêu chuẩn công việc hàng ngày.

Hệ thống làm việc của Taylor đã đạt được mức tăng năng suất rất lớn. Hệ thống này được ứng dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp ở Mỹ, được xem như là nền móng của đơn vị và được duy trì như một nguyên lý cơ sở dựa vào đó thiết lập nên cơ cấu quản lý.

Hệ thống của Taylor hoàn toàn ăn nhập trong thời kỳ đó do những duyên do sau:

-Đốc công và công nhân của thời kỳ bấy giờ thiếu hiểu biết kỹ thuật cần thiết để lập ra các phương pháp làm việc, các tiêu chuẩn công việc …

-Tiêu chuẩn cuộc sống quá thấp nên tiền thưởng cho từng công tác là sự khuyến khích hữu hiệu đối với nhân viên để đáp ứng các tiêu chuẩn.

-Sức mạnh kinh tế của giới chủ đủ sức để bắt buộc viên chức chịu đựng một hệ thống quản lý như thế.

Nhưng đến nay, hệ thống Taylor đã mau chóng trở nên lỗi thời. Bởi hệ thống này cốt tử tụ họp cho việc tăng năng suất dựa trên sự hợp lý hóa lao động và bảo đảm những điều kiện thực hành công tác tốt nhất cùng với sự khuyến khích của chính sách lương bổng. Hệ thống này chưa quan hoài nhiều đến phát triển những năng lực cá nhân .Hiện tại người lao động được   tập huấn   một cách đầy đủ, kể cả đào tạo về mặt kỹ thuật. Việc tăng tiêu chuẩn sống đã làm giảm đáng kể mức ảnh hưởng của tiền thưởng đến năng suất. Tăng năng suất phải được dựa trên lợi ích của tập thể chứ không chỉ dựa trên sự cố gắng đơn phương của một đôi cá nhân.

Tấn sĩ Juran, người Nhật đã viết: " dù rằng luận điểm của Taylor đã lỗi thời , nhưng nhiều khi chúng ta vẫn giữ lại hệ thống Taylor với tất cả những điều cố hữu có hại khi sử dụng . Điều ác hại hiển hiện và nghiêm trọng nhất trong luận điểm của Taylor là hạn chế sử dụng trí sáng ý và sáng tạo của hàng triệu con người”.

Taylor cho rằng con người làm việc chẳng có mục đích gì khác ngoài việc kiếm tiền. Đây cũng là quan điểm rất phổ thông trong các nước phát triển Phương Tây.

Khi chúng ta nghèo, mối quan hệ giữa công việc và đồng bạc rất mật thiết vì con người cần tiền cho cuộc sống khó khăn của mình. Ngoại giả khi đời sống trở thành giàu có hơn và xã hội ổn định hơn, giá trị của đồng bạc trong mối quan hệ với công việc sẽ mau chóng giảm xuống. Dù rằng tiền được xem như sự trả công cho công việc và có thể giảm hay loại bỏ được một số những yếu tố bất mãn của nhân viên nhưng rõ ràng nó không đem lại mọi sự thỏa mãn mà người cần lao mong muốn. Các phần thưởng vô hình mà công việc đem lại như cảm giác thành công trong công tác, hay sự thực lòng, sự chia sẻ niềm vui của đồng nghiệp sự tự hào với công việc … tuy vặt vãnh nhưng lại là những điều vô giá.

Làm sao cho công tác trở thành ham thích, hấp dẫn với người cần lao là vấn đề mà các nhà quản trị hiện tại luôn quan hoài. Có một nhận xét chung cho rằng, trong công tác có thể đôi lúc khiến mọi người không được hài lòng thì thể thao lại là một trò chơi quyến rũ. Nếu chúng ta có thể biết được các yếu tố làm cho thể thao có tính hấp dẫn và thực hiện các bước hăng hái để phối hợp chúng vào công tác thì vững chắc công việc sẽ trở nên hấp dẫn hơn. Người ta đã chỉ ra những đặc tính làm cho thể thao quyến rũ đó là:

·Tính tự chủ và tình nguyện: Thể thao chuyên nghiệp có thể rất quyến rũ với người ngoài cuộc nhưng chưa chắc đích thực hấp dẫn với bản thân người trong cuộc. Do vậy ta mới hiểu vì sao những người chơi thể thao nghiệp dư cảm thấy rằng thể thao là một trò chơi thú vị. Bởi họ thưởng thức nó một cách tự nguyện và theo điều kiện tình cảnh riêng của mình. Họ hoàn toàn không chịu áp lực như các vận khích lệ chuyên nghiệp.

Đối với viên chức làm thuê ăn lương được trả lương để thực hiện công tác được cắt cử, họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi cho rằng họ đang làm những công việc mà không phải chịu một áp lực từ cấp trên hay những người xung vòng quanh. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi được làm những công việc do sở thích của bản thân. Rõ ràng tính tự chủ và tự nguyện tạo ra sự thoải mái và hưng phấn trong công việc.

·Nguyên tố bất thần: Trong thể thao , mọi thứ đều có thể xảy ra, mọi thứ không phải lúc nào cũng diễn ra như mong muốn và điều này làm cho nó có tính ly kỳ, hấp dẫn. Không có gì buồn chán hơn một trò thể thao hoặc có thể dự đoán được hoàn toàn hoặc không thể dự đoán trước bất cứ điều gì. Trong công tác có được những kết quả tốt đẹp bất thần sẽ làm chúng ta thú vị hơn.

·Yếu tố bao tay: Thể thao được yêu thích vì nó ít tạo ra sự bít tất tay. Khả năng mà chúng ta có thể dự báo trước được kết quả sẽ làm giảm sự bao tay nhưng nó lại làm giảm sự hứng thú, nói cách khác sẽ khiến nó trở thành tẻ nhạt. Mặt khác chúng ta sẽ cảm thấy không chịu nổi nếu luôn ở trong tình trạng căng thẳng từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc. Như thế, để có hiệu quả tốt nhất trong công việc, cần phải tạo ra được một chừng độ căng thẳng cố định.

·Giữ nhịp độ: Mỗi loại hình thể thao có một nhịp điệu riêng và công việc cũng vậy. Một tiết điệu hợp lý đem lại năng suất cao và không tạo ra sự căng thẳng thần kinh. Sự rối loạn nhịp điệu làm việc gây ra tổn hại đến sức khỏe và tâm lý cho viên chức. Do vậy, điều quan trọng là phải duy trì ổn định tiết điệu làm việc. Ngoại giả , có nhiều nguyên tố bên ngoài thường có thiên hướng làm rối loàn nhịp điệu , thậm chí ngay cả khi công nhân đã cố gắng làm việc một cách tốt nhất; thí dụ như việc cung cấp nguyên nguyên liệu không kịp thời, sự cố về máy móc , ngưng việc do các lỗi về kỹ thuật ...Chúng ta cũng nên biết rằng các nhân tố ảnh hưởng đến tiết điệu làm việc có thể là do người quản lý hoặc nhân viên hay do chính bản thân công nhân gây ra.

·Có kết quả ngay tức thời: Trong hầu hết các môn thể thao, các kết quả được nhìn thấy ngay. Chúng ta sẽ cảm thấy chán ngay khi mà kết quả phải chờ đợi quá lâu. Thấy được kết quả ngay khi kết thúc cuộc chơi mà không phải chờ đợi là một trong những lý do khiến thể thao được yêu thích. Mặc dù vậy, trong công việc, các kết quả nỗ lực của nhân viên hi hữu khi trình bày ngay ngay tức thì, chính điều đó khiến cho người ta thỉnh thoảng kém nô nức với công tác. Vấn đề ở đây là các nhà quản lý cần phải xây dựng một hệ thống có khả năng mau chóng thông báo được kết quả làm việc cho viên chức. Sự phản hồi nhanh chóng kết quả làm việc như một động lực khuyến khích con người vươn lên.

·Tự đặt ra phương pháp cho mình: Trong phần đông các môn thể thao chúng ta hồ hết chỉ quan hoài đến kết quả thắng- thua chứ không quan hoài đến cách trình diễn tốt hay xấu, có tuân thủ luật chơi hay không. Tương tự như vậy, vấn đề quan trọng trong sản xuất là cố gắng tạo ra các sản phẩm không có khuyết tật và các tiêu chuẩn hoạt động dẫu có được coi là hay đến đâu thì vẫn xem là không giá trị nếu kết quả của nó là tạo ra nhiều khuyết tật.

Để hạn chế các khuyết tật người ta thường đưa ra các hướng dẫn tiêu chuẩn và bắt buộc mọi người phải tuân thủ. Bên cạnh đó, mỗi cá nhân đều có tính cách, ưu điểm và nhược điểm riêng nên việc cố gắng bắt buộc mọi người tuân theo các tiêu chuẩn nhất định có khi mang lại kết quả không hăng hái , tạo ra sự rối loàn nhịp điệu của công tác, dẫn đến nhiều sản phẩm khuyết tật , hiệu quả không như mong muốn. Điều đó cũng giống như bắt một người thuận tay trái theo một tiêu chuẩn lập cho người thuận tay phải. Như vậy, thay vì bắt buộc mọi người tuân thủ các tiêu chuẩn thì nên sử dụng những hướng dẫn tiêu chuẩn này để tạo ra các phương pháp ứng dụng ăn nhập cho từng cá nhân.

·Nỗ lực và kỹ năng: Trong thể thao, kết quả đạt được phụ thuộc vào nỗ lực và kỹ năng của chính bản thân mình. Đó là lý do tại sao chúng ta tức giận với bản thân mình khi thi đấu hay thực hành không tốt. Cũng như thế, chúng ta sẽ thấy rất hạnh phúc khi các nỗ lực của mình được người khác khen ngợi. Điều này cũng được vận dụng trong công tác. Thành thử chúng ta cần làm cách nào đó để có thể xây dựng ở nơi làm việc một cơ chế cho phép kỹ năng và nỗ lực của viên chức được phản chiếu ngay vào kết quả. Đồng thời cơ chế đó cho phép nhân viên cùng chia sẻ những thành tựu mà họ đã đạt được với đồng nghiệp.

Chúng ta cũng hiểu rằng một khi mà các kỹ năng được nâng lên thì lòng ham với thể thao hay công tác cũng sẽ được tăng lên. Sự kém cỏi sẽ làm cho người ta dễ chán nản. Vì vậy trong công việc nên tạo ra những điều kiện giúp và khuyến khích cho viên chức một tinh thần sáng tạo.

Tính sáng tạo là một nguyên tố quan yếu ở bất kỳ loại công tác nào, nhưng cần đảm bảo một không gian phù hợp. Tỉ dụ trong thể thao, thỉnh thoảng cũng thật thích thú khi cố gắng chiến thắng đối thủ bằng cách lừa được trọng tài và uốn cong các nguyên tắc. Bên cạnh đó những sáng tạo như vậy là nằm ngoài lề luật và chiến thắng như vậy chẳng thể là vinh dự. Chỉ có loại sáng tạo cho phép trong thể thao là loại sáng tạo tuân thủ các nguyên tắc theo tinh thần chơi trung thực. Trong công tác, các quy định bắt buộc như cũng đòi hỏi tuân thủ một cách chân thực. Tức thị các thành công của nhân viên phải dựa trên những nỗ lực và kỹ năng của chính họ. Sự công bằng luôn phải được tôn trọng ở mọi khía cạnh.

·Thành tựu và sự nhận biết: Thường khi chúng ta đạt được một kết quả tốt trong thể thao, chúng ta thường khoe với bạn bè. Thậm chí không nói ra thì bạn bè của chúng ta cũng nhận biết và chúc mừng ta. Trái lại, chúng ta cảm thấy mắc cỡ khi bạn bè chế giễu khi chúng ta thua. Khuyến khích là phần thưởng không mua được bằng tiền. Nhưng hiệu quả của nó tồn tại tương đối ngắn và chẳng thể sử dụng mãi. Người ta sẽ cảm thấy chán khi chỉ có những lời khen lặp đi lặp lại. Vì vậy cần phải tạo ra nhiều nỗ lực hơn nữa để tìm ra những phương pháp mới ăn nhập cho người cần lao. Bình thường, chỉ một câu nói của người quản lý có nhã ý, tôn trọng cấp dưới của mình cũng có thể là một sự khuyến khích rất có tác dụng.

Như vậy, huy động nguồn nhân công là vấn đề rất quan yếu .Huy động con người tức thị chúng ta đã đưa tính nhân bản (đặc biệt là tính sáng tạo và tính xã hội) vào công tác. Điều đó có tức là bằng cách nào đó cổ vũ tinh thần làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn, phát huy cao độ ý thức sáng tạo của viên chức cũng như phát triển cao nhất những năng lực của cá nhân để đạt được năng suất cao nhất trong công việc nhằm đáp ứng mục đích chung của công ty.

C. Sau đây là các ý kiến quan yếu để huy động nguồn nhân lực trong công tác:

A. Nêu rõ mục đích, ý nghĩa của công việc: Người lao động cần phải được hiểu rõ mục đích của công tác trước khi công tác bắt đầu. Bởi vì, nếu không vì một mục tiêu nào đó thì chẳng ai làm việc cả. Khi nhận thức được mục tiêu của công việc và tầm quan yếu của nó con người sẽ có những động lực hướng đến thành công với công tác. Như vậy mục đích của công tác cần phải được giảng giải một cách rõ ràng và mọi người cần phải được hiểu và nhận thức được tầm quan trọng phải đạt được những mục đích đó.

B. Nâng cao tinh thần nghĩa vụ đối với công việc: Trong thực tế , mỗi người có một cách tiếp cận khác nhau trong sử dụng lao động, tiêu biểu có hai cách tiếp cận là:

1.   Tuyển dụng   nhân công thay thế cho máy móc

2.   Tuyển dụng   nhân công để sử dụng máy móc

Cách thiếp cận thứ nhất tụ họp vào máy móc, cách tiếp cận thứ hai tụ tập vào con người.

Luận điểm của cách tiếp cận thứ nhất (tuyển dụng nhân lực thay thế máy móc) là: với một công tác đơn điệu hay quá phức tạp cần sử dụng nhiều loại máy móc khác nhau dễ làm cho người lao động chán nản hoặc nhàm chán đối với công việc thành ra sẽ dẫn đến tâm lý không thỏa mãn giảm sự hưng phấn đối với công việc ; thành ra tốt nhất là tự động hóa công tác. Như vậy những người tiếp cận theo quan điểm này ban sơ hướng đến việc tuyển dụng nhân lực để thay thế máy móc song hạn chế mà họ gặp phải lại làm cho họ tụ hội vào máy móc. Ngoại giả những khó khăn về tài chính hay thiếu khả năng về kỹ thuật đã làm cho họ không có giải pháp khác ngoài sử dụng lao động con người.

Khi con người được sử dụng để thay thế cho máy móc, thì việc giải thích cụ thể các phương tiện và phương pháp sử dụng quan trọng hơn nhiều so với việc nêu ra mục tiêu đạt được, mà mục tiêu của công việc lại rất cần thiết trong thực tại. Rõ ràng, nhận thức sâu sắc đẹp về bổn phận đối với công tác, chẳng thể tạo ra bằng cách coi người lao động như một dạng thay thế cho máy móc và chỉ nói với họ phải làm như thế nào mà không nêu rõ mục đích của công tác đó.

Luận điểm thứ hai (tuyển dụng nhân công để sử dụng máy móc) cho rằng, dù rằng có sự tự động hóa thì cũng không thể thiếu con người để sử dụng máy móc thực hiện công việc. Với luận điểm này, việc giáo dục và tập huấn là quan yếu.

Nghĩa vụ với công việc bao gồm nhiều khía cạnh như: thái độ tích cực đối với công tác, sự tuân thủ quy trình công nghệ, trách nhiệm với việc gìn giữ tài sản của doanh nghiệp, nghĩa vụ với sự an toàn tính mạng của người khác … (mà chúng ta sẽ đề cập ở chương sau). Nhưng ở đây chú ý nhấn mạnh hơn vào thái độ tích cực với công việc.

Các nhà nghiên cứu cho rằng để một người có bổn phận đầy đủ với công tác và để đạt mục đích của công tác thì phải hội đủ các điều kiện sau:

1)mục đích của công tác phải được làm sáng tỏ

2)Phải có một mức tự do tối đa có thể được trong sử dụng phương tiện và phương pháp để đạt được mục đích.

Mục đích công việc phải được mọi người chấp thuận. Để đạt được điều đó nhiệm vụ của mỗi người phải được làm rõ và họ phải được đối xử một cách công bằng và cương trực.

Sự tham dự của người cần lao trong đơn vị thường tăng lên khi tăng mức giáo dục và tập huấn cho họ. Rõ ràng tăng chừng độ giáo dục và tập huấn cùng với việc tôn trọng tư cách của nhân viên góp phần nâng cao tinh thần bổn phận đối với công tác của viên chức.

C. Phát huy tính sáng tạo:

- Áp dụng hợp lý sự tiêu chuẩn hóa. Sự cần thiết và tầm quan trọng của tiêu chuẩn hóa thường được nhấn mạnh từ quan điểm cải tiến hiệu quả công tác và bảo đảm chất lượng. Sự tiêu chuẩn hóa có thể được chia thành: Tiêu chuẩn hóa vật thể (hàng hóa) và tiêu chuẩn hóa công tác. Mọi người đều nhận thấy rằng tiêu chuẩn hóa vật thể là rất cần thiết, không chỉ giúp cho đơn giản hóa các dịch vụ sau khi bán mà còn đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, giảm phí và tăng năng suất. Tuy nhiên, khi đề cập đến tiêu chuẩn hóa công việc một cách chặt chẽ thì đã nảy sinh một số vấn đề.

Vấn đề đầu tiênlà tiêu chuẩn hóa công tác mâu thuẫn với sự khuyến khích, xúc tiến nhân viên vì nó hạn chế phạm vi của tính sáng tạo và sự tâm thành của một số người gắn kết với công tác. Bởi chúng ta đã hiểu rằng , khi cho phép mọi người có sự tự do tối đa có thể được trong việc sử dụng dụng cụ và phương pháp thực hiện công tác của họ thì họ càng có tinh thần cao hơn về trách nhiệm và tính sáng tạo . Sự tự do càng nhiều thì tính sáng tạo càng cao. Nên sự tiêu chuẩn hóa quá chặt chẽ có thể là rào cản cho những tư duy sáng tạo.

Vấn đề thứ hai là , mặc dầu sau một thời kì dài nỗ lực thực hành tiêu chuẩn hóa phương thức làm việc nhưng các tiêu chuẩn thường không được tuân thủ. Việc chuẩn bị và thiết kế các tiêu chuẩn thường đòi hỏi nhiều thời gian và công sức và là một công việc tương đối khó khăn. Trong thực tiễn những nỗ lực để công nhân thực hành các tiêu chuẩn được thiết lập đã trở nên không có hiệu quả. Có thể việc thực hành theo các tiêu chuẩn lập ra là quá khó khăn đối với công nhân.

Các tiêu chuẩn công việc trong quá trình sinh sản có thể được lập bằng nhiều cách, nhưng thường bao gồm 3 mục sau:

1. Mục đích của công việc: mục tiêu của công tác bao gồm các quy định chất lượng hoặc các tiêu chuẩn chất lượng đối với các sản phẩm trung gian hoặc sản phẩm hoàn chỉnh. Các tiêu chuẩn này cần phải được lập trong quá trình.

2. Những bắt buộc trong thực hành công tác: Bao gồm các quy định gắn với quá trình thực hành công việc; các quy định nhằm đảm bảo an toàn cho sức khỏe và tính mạng cho người cần lao ; hay bảo đảm chất lượng sản phẩm.

3. Phương tiện và phương pháp sử dụng khi thực hiện công tác.

Trong 3 mục trên đây, mục 1 luôn phải đạt được và mục 2 phải được người cần lao tuân thủ một cáh đầy đủ. Nói một cách khác người lao động phải tạo ra những sản phẩm ăn nhập và phỉa làm việc một cách an toàn. Ngoại giả, chúng ta cũng hiểu rằng những quy định ở mục 2 càng ít thì mức độ tự do trong thực hiện công tác càng nhiều và việc thực hành công việc càng dễ dàng hơn.

Hẳn nhiên đối với các công tác có mức nguy hiểm cao buộc chúng ta phải cẩn thận hơn, cần có nhiều sự giám sát hơn, vì mọi người đều phải quan tâm đến sự an toàn cho chính mình và cho người khác.

Đối với mục 3 có ý kiến cho rằng chỉ nên đưa ra các phương pháp căn bản , dựa vào đó thông qua lao động cùng với sự tập luyện và nỗ lực của bản thân mỗi người sẽ tự tìm ra phương pháp tốt nhất cho mình. Ý kiến này cho rằng không nên bắt buộc các học viên mới phải thực hiện xác thực các phương pháp căn bản mà họ đã học được vì điều này không chỉ dẫn họ đến việc trốn tránh nghĩa vụ mà còn ngăn cản họ phát triển kỹ năng.

Khi kỹ năng của công nhân được nâng cao và họ sử dụng óc sáng tạo của mình để phát triển các phương pháp cơ bản thành các phương pháp làm việc thực tiễn, các phương pháp đó sẽ được đưa vào tiêu chuẩn làm việc cho các công nhân có kỹ năng. Cần có một hệ thống ghi lại các gợi ý, quan điểm của cá nhân hay nhóm để hoàn thiện các phương pháp làm việc. Đồng thời, cần đưa ra các chỉ dẫn để đảm bảo rằng các thủ tục không đối lập với các quy định ở mục 2. Các phương pháp căn bản cũng cần được sửa đổi theo định kỳ để phù hợp và tăng tính hiệu quả.

Như vậy, tính sáng tạo và tiêu chuẩn hóa không loại trừ lẫn nhau mà trái lại, chúng bổ sung cho nhau. Thông qua vận dụng tiêu chuẩn hóa một cách hợp lý , con người đích thực gắn với công tác và có thể phát huy đầy đủ tính sáng tạo của mình , phát kiến ra các phương pháp thực hành công việc tốt hơn,tạo ra các nỗ lực nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả.

- Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo hơn: Tạo ra sự sáng tạo trong công tác là rất quan trọng trong huy động con người. Dưới đây là các bước cấp thiết tác động đến sự tác động đến sự sáng tạo:

A.Khi đưa ra các hướng dẫn, phải làm rõ mục đích đích thực của công việc.

Mỗi công tác có một mục đích và việc đạt được mục tiêu này là vấn đề quan trọng nhất. Để đạt được các mục tiêu đó con người có thể có nhiều phương cách để đạt được mục tiêu. Ngoài các quy định mang tính bắt buộc hệ trọng đến sự an toàn và bảo đảm chất lượng, thông báo liên tưởng tới các phương tiện và phương pháp chỉ nên đưa ra để tham khảo, và cần khuyến khích mọi người tự tìm ra những cách tốt nhất cho mình để đạt được mục đích.

B.Tạo cho mọi người có ý thức nghĩa vụ cao đối với công việc

Đôi khi con người thường sợ hãi, thiếu ý chí và có khuynh hướng đổ nghĩa vụ cho người khác khi công việc không thành công; Họ tìm cách bao biện và trốn tránh khi công việc của họ xấu đi, cho nên cần phải ngăn chặn những sai trái như thế bằng việc xác định rõ nghĩa vụ của mỗi người cùng với việc nâng cao giáo dục huấn luyện tinh thần bổn phận cho mỗi cá nhân.

C.Dành thời kì để tạo ra các ý tưởng

Khi có ý thức nghĩa vụ họ sẽ chú ý đến tầm quan trọng của vấn đề một cách sâu sắc và từ đó sẽ lóe lên những sáng tạo, những ý tưởng mới. Những ý tưởng xuất sắc đẹp phần đông được nảy sinh trong thời điểm mà ta suy nghĩ vấn đề một cách thấu đáo và đạt tới một tư duy sâu và độc lập.

D.Đưa các ý tưởng thiên nhiên thành hiện thực

Những ý tưởng tạo ra bằng cách này là rất mỏng mảnh. Nếu chúng được đánh giá một cách khe khắt hoặc kiềm chế thì rất dễ bị xóa sạch hoàn toàn. Bởi vậy, không nên có sự chống đối nhất là trong giai đoạn nguyên sơ của các ý tưởng. Hãy tạo điều kiện để các ý tưởng nguyên sơ ban sơ thành một ý tưởng có tính thiết thực. Nói cách khác, người lãnh đạo không nên đi quành dội những gáo nước lạnh vào các ý tưởng mới mà trở nên là người bảo trợ và khuyến khích các ý tưởng phát triển .

E. Khuyến khích động viên:

- Khen ngợi và trách mắng

Trong thực tại, các thiếu sót và nhược điểm dễ nhìn nhận hơn là các ưu điểm. Ngoài ra, việc tìm ra các điểm yếu để khắc phục và cải tiến nó cũng không phải là điều đơn giản. Trong lĩnh vực sáng tạo nếu chúng ta chỉ nhìn thấy các nhược điểm trong các ý tưởng của một ai đó và thông báo cho họ là nó không tốt thì sẽ làm cho người đó mất hết tâm huyết và ý tưởng đó sẽ không được nuôi dưỡng và phát triển. Tuy nhiên, nếu chúng ta tìm thấy những ưu điểm trong các ý tưởng đó và thông báo cho họ biết thì chắc chắn họ sẽ vui mừng vì thấy chúng ta bằng lòng ý tưởng đó. Điều này còn có ý nghĩa như một sự khuyến khích họ phải làm điều gì đó nhiều hơn là chỉ dừng lại ở ý tưởng. Khi những thời cơ của sự sáng tạo được phát sinh, hãy khoan thứ bỏ qua các sơ sót và áp dụng tính hài hước và sự khuyến khích.

- Nhận biết sự nỗ lực

Một số người ủng hộ việc sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu để kiểm tra những cố gắng của người cần lao. Các cá nhân hay nhóm đưa ra các mục tiêu và cố gắng đạt được các mục tiêu đó. Các kết quả đạt được được kiểm tra theo chừng độ hoàn thành các mục đích đó.

Ngoài ra, nếu các mục tiêu bắt buộc lại do các cấp quản lý cao hơn đặt ra thì khi mục tiêu không đạt, người lao động sẽ cố gắng tìm những lời ôm đồm hợp lý cho mình. Khi người lao động tự đặt mục tiêu cho mình họ sẽ có xu hướng đặt ra các mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được – có nghĩa là chỉ cần ít sự nỗ lực để đạt được mục tiêu mà vẫn được đánh giá là tốt. Như vậy phương pháp kiểm tra theo quản lý bằng mục tiêu có thể sẽ dẫn đến thiên hướng khuyến khích mọi người không nỗ lực phấn đấu – Đây là điều không muốn trong bất kỳ công ty nào.

Mọi người tự đặt ra mục tiêu cho mình là điều tốt nhưng việc đánh giá những nỗ lực của cá nhân không nên dựa vào các mục đích đó mà nhấn mạnh hơn những tiến bộ của cá nhân. Ở đây điều quan yếu không phải là tụ hợp hoàn toàn vào kết quả có đáp ứng được mục đích hay không, mà là tìm ra tại sao và cách nào mà quá trình thay đổi. Điều đó cho chúng ta thấy được người lao động đã nỗ lực như thế nào để tạo ra sự đổi thay. Sự nhận biết và ghi nhận những nỗ lực của người lao động có ý nghĩa cực kỳ quan trọng huy động nguồn nhân lực. Thậm chí ngay cả khi kết quả không thỏa mãn được tiêu chuẩn, chúng ta cũng nên ghi nhận những nỗ lực và khuyến khích sự cải thiện.

F. Phát huy làm việc theo tổ đội

- Công việc tổ đội: Những đổi thay ngày nay đã cho thấy hãn hữu có một công tác nào trong doanh nghiệp có thể thực hành một cách độc lập. Ngày nay doanh nghiệp lao động nhỏ nhất không còn là người (cá nhân) mà là tổ, đội, nhóm. Các công tác của các bộ phận, nhóm thường hệ trọng với nhau bằng cách này hay cách khác. Thậm chí nếu một công tác nào đó, bằng trực quan ta thấy chẳng liên can gì tới công việc khác, nhưng coi xét theo cách tiếp cận định hướng khách hàng thì ta sẽ thấy được mối quan hệ giữa chúng.

Nhằm đạt được mục đích thực sự, rốt cuộc, tất cả các cá nhân và các nhóm phải tinh thần một cách sâu dung nhan về bổn phận trong giải quyết các công việc mà họ được cắt cử , đồng thời , họ cũng cần duy trì sự quan hoài tới các công tác khác liên can đến công việc của họ .

Thực tế chứng minh rằng: các ý tưởng suất sắc đẹp thường được tạo ra khi mọi người đứng trên các bình diện và quan điểm khác nhau nhưng đều chung mối quan tâm mạnh mẽ tới một công tác cụ thể và cùng nhau luận bàn. Câu nói: "hai cái đầu hơn một cái đầu” vẫn có tác dụng giả dụ họ đều nghĩ theo đường lối giống nhau.

Một điều cần lưu ý là không nên phân chia gianh giới rõ ràng giữa các công việc, mà cần mở mang khuôn khổ bổn phận, từ đó các công việc nối tiếp nhau và tạo ra mối quan tâm chung của mọi người.

Mở mang khuôn khổ công việc của mọi người khi kỹ năng của họ được nâng cao không chỉ là cách thức nhận biết khả năng phát triển của người lao động mà còn là một cách thức hữu ích để phát huy khả năng của họ.

- Tăng cường cộng tác và cạnh tranh: Trong quản lý, người quản lý phải hiểu được đặc điểm của từng cá nhân để phát huy tốt nhất những khả năng của họ chứ không nên đồng nhất họ bằng sự "tiêu chuẩn hóa”. Mong muốn cải tiến của con người gắn liền với tinh thần cạnh tranh. Một điều chú ý rằng, ý thức cạnh tranh này không chỉ tồn tại giữa các nhóm đối địch nhau mà còn tồn tại giữa các thành viên của một nhóm giữa những người cần hiệp tác với nhau.

Người quản lý không được cản trở mà trái lại cần xúc tiến phong trào cạnh tranh nhằm khuyến khích lòng mong muốn cải tiến và ý thức học hỏi của mọi người. Nhưng cạnh tranh phải nằm trong nguyên tắc một mực và không đi ngược lại với tính "trung thực”.

P5media.Vn