Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến biện pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao trâm giữa hai mô hình này thường xuyên được vận dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản trị. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc bàn luận phát huy trí não nếu không được điều hành tốt sẽ kìm nén sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công tác phát huy trí não tập thể được thực hành đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách chóng vánh và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc đơn vị, và sau đó mới biểu lộ ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo khởi đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí não theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hành đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chính xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời kì của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề viên chức đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí não tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công tác khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong đơn vị. Có 8 nguyên tố đặc biệt quan yếu để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí óc tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí não tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng ngày nay. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do san sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí não tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng tổn phí thời kì mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí óc tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho viên chức. Nếu nhân sự cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ lương , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí óc tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu doanh nghiệp bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng viên chức mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần gặp mặt đàm luận về nhân sự.

3. Phát huy trí óc cá nhân trước và sau khi bàn luận nhóm: Lời khuyên nức tiếng bấy lâu trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối phối hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào buổi họp, nhà quản trị cần phải nói với các thành viên tham dự về chủ đề sẽ được bàn thảo.

4. Việc phát huy trí óc tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công tác sáng tạo trong doanh nghiệp, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị phối hợp với các chức năng công tác khác - chả hạn như quan sát viên chức, chuyện trò với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công tác... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để viên chức đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít cơ quan thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như thường khai triển được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để thảo luận và tranh cãi về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sinh sản nổi một bản mẫu. Dự án rút cuộc bị tiêu diệt khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí óc tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những doanh nghiệp mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí não tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn đôi khi công ty gặp gỡ viên chức nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì kinh ngạc nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản trị đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí óc tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc bàn bạc phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có áp lực phải diễn đạt những gì họ biết và, thường ngày, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng biểu hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham dự, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản trị có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm tìm kiếm một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và đàm luận thông báo nhằm tăng cường các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, viên chức mới và viên chức lâu năm đều tham dự thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, ngoại giả, việc quy tụ mọi người để luận bàn về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan yếu trong việc gợi mở các nhân tố sáng tạo trong công tác.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí óc tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định miên man mà không để ai có thời cơ đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc luận bàn phát huy trí não tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chủ yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối phối hợp hay cải thiện chí tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật ăn nhập để giảng giải vì sao với trí não của nhiều người, những biện pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí óc tập thể để kiếm tìm ngày càng nhiều các biện pháp sáng tạo, nhằm đưa doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Để nhận ra giá trị của nhân viên

Biết nhận ra giá trị của nhân sự từ lâu đã được giới chủ tổ chức quan tâm và cũng là đề tài thân thuộc của các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự.

Michael Armstrong, một tác giả người Mỹ chuyên về quản trị nguồn nhân lực, trong quyển How to manage people (Cách quản trị con người), đã nhắc lại một nghiên cứu của Jeffrey Pfeffer, từ Đại học Stanford về việc này: “Nhận ra giá trị của nhân sự kiên cố giúp tăng cường động lực và hiệu quả làm việc của họ.

Tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, đầy thử thách và có giao quyền để các cá nhân phát huy được hết khả năng của mình là hay nhất. Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường làm việc như vậy sẽ khó khăn hơn và mất thời kì hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống là khen thưởng viên chức”.

Còn với Rothwell, một chuyên gia nhân sự khác cũng của Mỹ, trong quyển Planning and managing human resources (Hoạch định và quản lý nguồn nhân lực), một trong những cách giúp giới chủ nhận ra giá trị của nhân sự và cho chính nhân sự tự nhận ra giá trị của mình là sử dụng hình thức xoay tua trong công tác: “Khi xoay tua công tác, nhân viên sẽ thường xuyên được nhận nhiệm vụ mới, phụ trách các công việc khác nhau…, từ đó sẽ giúp họ phát triển cá nhân và nhận ra giá trị của những người khác trong tổ chức.

Ngoại giả, việc xoay tua còn khiến việc giao nhiệm vụ cho viên chức luôn có sự uyển chuyển một mực.

Mới đây nhất, Shankar Krishnamoorthy – một tác giả Ấn Độ, lãnh đạo đơn vị phần mềm về quản trị hiệu quả công tác, có một bài viết đăng trên website SHRM về chủ đề “biết nhận ra giá trị” này, xem đó là một chìa khóa thành công của công ty.

Biết nhận ra giá trị, khi trở thành một phần của văn hóa cơ quan, có thể là khí giới mới lạ giúp tổ chức qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Theo Krishnamoorthy, trong một khảo sát gần đây do chính ông tiến hành, hơn một nửa đối tượng tham gia cho biết họ sẽ gắn bó lâu hơn với tổ chức nếu cấp trên của họ biết nhận ra giá trị của họ. Ngược lại, khi điều này không xảy ra, nhân sự sẽ thất vọng, kéo theo hiệu quả công tác, hiệu suất và lợi nhuận xuống dốc, chưa kể là họ sẽ sẵn sàng tâm thế đi tìm việc làm khác…

Biết nhận ra giá trị, nói cách khác là biết thừa nhận giá trị và sự “đáng giá” của nhân sự trong mọi cảnh huống. Biết nhận ra giá trị không có tức thị tỏ thái độ hàm ân trong một tình huống cụ thể, mà công nhận những giá trị mà từng viên chức đem lại cho cơ quan, từ người bảo vệ cho đến công nhân đứng chuyền, quản đốc và mọi vị trí khác trong cơ quan.

Có rất nhiều cách để tạo động lực cho nhân sự duyệt y việc thừa nhận giá trị ở họ. Thay vì để nhân viên phải làm việc theo kiểu đoán ý của cấp trên mà làm cho tốt thì chỉ một lời “cảm ơn” trực tiếp hoặc gửi qua email cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình được thừa nhận là có giá trị đối với cấp trên rồi.

Làm điều này còn giúp viên chức thoải mái hơn khi nhận được phản hồi về những việc chưa làm tốt của họ.Vì mọi phản hồi dù tốt hay chưa tốt của sếp cũng được nhân sự hài lòng như một cách liên quan của cấp trên đối với họ. Đừng trưng ra bộ mặt lạnh như tiền khiến nhân sự phải tự phán đoán xem không biết mình có thuộc diện được việc hay không.

Việc xây dựng một văn hóa tổ chức có nhân tố “biết nhận ra giá trị”, bởi thế, có thể đưa đơn vị đến thành công, bởi chính các nhân sự sẽ chủ động tăng hiệu suất làm việc nhằm duy trì hình ảnh “có giá trị” của mình đối với doanh nghiệp, từ đó sẽ giúp tăng hiệu suất và lợi nhuận cho tổ chức.

Theo Báo lái buôn Hồ Chí Minh