Tạo dựng văn hóa phòng tránh rủi ro - Hr Blog

Sưu tầm:  cách viết đơn xin việc bằng tiếng việt

Tạo dựng văn hóa phòng tránh rủi ro

Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho doanh nghiệp và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp.

Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ thu hồi sản phẩm đậu phộng, vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, vi khuẩn ecoli trong rau bina, và chất chì trong đồ chơi trẻ em, chúng ta thấy có một thách thức bao trùm mà các doanh nghiệp đều đang phải đối mặt: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho doanh nghiệp và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp.

Tránh những cuộc khủng hoảng kiểu này rõ ràng luôn là thượng sách, thay vì phải chịu tổn thất và hậu quả khôn lường khi phải đối mặt với chúng. Sự vỡ lở của những sản phẩm khiếm khuyết luôn là một thách thức trên nhiều phương diện: các vụ kiện cáo ở mọi cấp độ, các cuộc điều tra của chính phủ, các cuộc thẩm vấn tìm hiểu thông tin, khảo sát kỹ lưỡng từ phía phương tiện thông tin đại chúng, mối quan tâm từ cộng đồng đầu tư và tiềm năng của các vụ đòi bồi thường và truy tố trước pháp luật. Như chúng ta đã biết, những vụ dính líu tới tài chính có thể gây sửng sốt dư luận - trách nhiệm với hàng tỉ đô la chưa từng có, không kể tới hàng triệu đô la chi phí luật pháp. Hơn thế nữa, danh tiếng và vị thế cạnh tranh của công ty cũng đứng bên bờ vực thẳm.

Phát triển một chiến lược

Đứng trước những nguy cơ này, nhiều doanh nghiệp vẫn không có cách tiếp cận phù hợp hay có kỷ luật với quản lý rủi ro và trách nhiệm giải trình về tính an toàn của sản phẩm. Đó là một sai lầm.

Điểm cốt yếu đối với các doanh nghiệp đó là phải xem xét cách thức giảm thiểu rủi ro bằng những biện pháp như một ứng dụng có tính hệ thống của "các bài học đã được học”, hay đảm trách thực hiện rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan trọng có liên quan tới việc sản xuất một sản phẩm. Một công ty cần phải được chuẩn bị để bảo vệ từng khía cạnh của quá trình đưa ra quyết định và quá trình hoạt động. Là một tổ chức lớn, phân quyền hay có tính chất toàn cầu, hay phụ thuộc vào các đối tác kinh doanh, các nhà cung cấp nước ngoài hay nguồn lực mở, không phải là lý do giải thích cho cho những lỗ hổng kiến thức.

Tạo dựng văn hoá tránh né rủi ro và trách nhiệm giải trình đòi hỏi quá trình giáo dục các nhân viên ở từng cấp bậc. Không phải lúc nào trực giác cũng đúng. Một "kỹ xảo” đó là thực hiện một cuộc tập dượt dành cho các nhân viên, trong một lớp học, về những từ ngữ mà các nhân viên trong các ngành công nghiệp khác đã sử dụng để chống lại công ty của họ trong phòng xử án. Truyền thông nội bộ cũng thực hiện tương tự như vậy.

Suy nghĩ trước khi nói

Tình trạng tương đối phổ biến ở nhiều doanh nghiệp là đôi khi họ rơi vào tình trạng buộc phải giải thích những bài phát biểu dài dòng dường như vô nghĩa hoặc gây bất hoà hoặc sự không rõ ràng, thiếu thận trọng trong các thư điện tử nội bộ, các bản ghi nhớ kỹ thuật và các bản báo cáo marketing. Thậm chí các bản ghi nhớ của các cuộc họp hội đồng cũng có thể trở thành những bản báo cáo có tiềm năng chứa đựng nội dung dính líu tới luật pháp.

Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được lựa chọn một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng. Trong những trường hợp cụ thể, khuyến khích kiểm tra chéo một nhân viên là giải pháp hợp lý để làm minh chứng cụ thể cho thấy những từ ngữ họ đưa vào bài viết có thể dẫn tới hiểu lầm hoặc hiểu sai như thế nào trong những năm về sau. Đây có thể là một ví dụ thực dành cho tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ trên toàn công ty, và đó là sự đầu tư tối thiểu để tăng cường khả năng phòng tránh rủi ro.

Trong một số trường hợp, các công ty đưa sản phẩm của họ vào dùng thử nghiệm. Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính khắc nghiệt và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc kiểm tra chéo hay không.

Cố gắng tạo dựng tính nhất quán trong các thông điệp

Có thể cũng đáng để so sánh tính nhất quán của những tin tức truyền đi trong và ngoài công ty về cùng một chủ đề nào đó. Giả sử tin tức này được thực hiện bởi những cá nhân độc lập, khách quan và có kiến thức, những người đánh giá cao khả năng các nguyên đơn tiềm năng sẽ khai thác bất kỳ bản báo cáo có mâu thuẫn nào.

Đây là một phần của quá trình đánh giá rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài công ty có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu nại từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay truy tố trước pháp luật.

Các công cụ quản lý, đánh giá rủi ro sẽ dần thay đổi. Nhưng điểm cốt lõi đó là phải đưa văn hoá phòng tránh rủi ro vào quá trình suy nghĩ của người nhân viên một cách tự chủ. Từ quan điểm của ban quản trị, quan điểm đánh giá và phòng tránh rủi ro liên tục và có hiểu biết là nền tảng căn bản của công ty. Và trách nhiệm giám sát quá trình phòng tránh rủi ro thuộc về ban giám đốc.

Arvin Maskin
Theo Business Week
Mai Hương biên dịch

Nhân viên ngân hàng nào làm việc hiệu quả nhất? - Hr Froum

Nhân viên ngân hàng nào làm việc hiệu quả nhất?

(VTC News) – Cùng thực hiện một công việc nhưng nhân viên ở các ngân hàng khác nhau mang về khoản lợi nhuận rất khác nhau.

Đa phần nhân viên ngân hàng đều làm việc rất vất vả. Vì thế, thu nhập mà họ được hưởng cao hơn mặt bằng chung của thị trường lao động. Tuy nhiên, công sức mà mỗi nhân viên bỏ ra cũng như giá trị mỗi đồng lương ngân hàng bỏ ra trả cho nhân viên lại có sự chênh lệch rất lớn.

Là ngân hàng quân đội duy nhất trên thị trường, MB Bank vốn sở hữu tác phong nhà binh nên nhân viên của ngân hàng này hoạt động với năng suất cao. Trong nhiều quý liên tiếp, nhân viên MB Bank luôn là “gà đẻ trứng vàng” cho ngân hàng khi đạt năng suất lao động cao nhất hệ thống.

Đứng thứ 4 trong danh sách nhân viên ngân hàng được trả lương cao nhất Việt Nam, người lao động tại MB Bank chứng tỏ những gì họ cống hiến là đáng đồng tiền bát gạo.



Cả năm 2014, MB Bank đạt 2.354,14 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng nhẹ so với 2013. Như vậy, mỗi người lao động tại MB Bank mang về 388,66 triệu đồng tiền lãi cho ngân hàng. Bên cạnh đó, mỗi đồng lương MB Bank chi ra đã mang về 3 đồng lãi.

Có thể thấy, năng suất lao động tại MB Bank vượt trội so với các ngân hàng còn lại.

Đứng sau MB Bank là Vietcombank. Năm 2014, Vietcombank đạt 4.475,84 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng 202,59 tỷ đồng, tương ứng 4,74% so với năm 2013. Mỗi nhân viên Vietcombank mang về 328,07 triệu đồng và mỗi đồng lương Vietcombank chi ra đã thu về 1,45 đồng lợi nhuận sau thuế.

Vietinbank cũng là ngân hàng có đội ngũ lao động làm việc rất hiệu quả. Lợi nhuận sau thuế quý 4/2014 của Vietinbank đạt 1.503,64 tỷ đồng, tăng vọt so với cùng kỳ 2013, lũy kế cả năm 2014 đạt 5.653,99 tỷ đồng.

Mang về được khoản lợi nhuận cao ngất ngưởng đồng nghĩa với việc nhân viên Vietinbank có năng suất cao. Mỗi người lao động Vietinbank kiếm được 296,66 triệu đồng lãi sau thuế. Mỗi đồng lương nhân viên nhận được mang về 1,29 đồng tiền lãi.

Được nhận lương cao nhất không có nghĩa nhân viên BIDV làm việc tốt nhất. Năng suất lao động tại BIDV dù tốt nhưng vẫn đứng sau MB Bank, Vietinbank và Vietcombank. Trong năm 2014, 18.167 nhân viên BIDV kiếm được khoản lợi nhuận 4.782,83 tỷ đồng, tăng 965,61 tỷ đồng, tương ứng 25,28% so với 2013.

Như vậy, sau một năm làm việc vất vả, mỗi nhân viên BIDV kiếm được cho ngân hàng 263,27 triệu đồng tiền lãi sau thuế. Mỗi đồng lương cao ngất ngưởng chảy vào tài khoản của họ đã mang về 1,1 đồng tiền lãi cho BIDV.

Sacombank sở hữu lực lượng lao động đông đảo. Dù năng suất lao động của lực lượng này không “khủng” như MB Bank nhưng họ cũng mang về cho Sacombank khoản lãi không nhỏ.

Lợi nhuận năm 2014 của Sacombank đạt 2.284,35 tỷ đồng, tăng 128,4 tỷ đồng, tương ứng 6% so với 2013. Với khoản lãi này, mỗi nhân viên Sacombank kiếm được 194,36 triệu đồng lợi nhuận, mỗi đồng lương của nhân viên mang về 1,02 đồng tiền lãi.

Trong những ngày đầu năm 2015, Techcombank ít nhiều tạo được dấu ấn khi công bố khoản lợi nhuận sau thuế 1.062,34 tỷ đồng, tăng gần gấp đôi so với năm 2013. Lãi tăng vọt không có nghĩa năng suất lao động tại Techcombank ở mức đáng nể.

Với 1.062,34 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, mỗi nhân viên Techcombank giúp ngân hàng cất vào két 150,75 triệu đồng tiền lãi, mỗi đồng thu nhập của nhân viên mang về 0,7 đồng lợi nhuận. Đây là con số khá khiêm tốn.

Năng suất lao động tại ACB, Eximbank hay SHB thậm chí còn khiêm tốn hơn Techcombank.

Năm 2014, lợi nhuận sau thuế ACB đạt 922,25 tỷ đồng, tăng 96,65 tỷ đồng, tương ứng 11,71% so với 2013. Một nhân viên ACB chỉ giúp ACB thu về 103,17 triệu đồng lãi sau thuế, mỗi đồng lương họ nhận được mang về 62,66 đồng tiền lãi.

4.829 nhân viên SHB chỉ “đẻ” ra 200,27 tỷ đồng, giảm 44,94 tỷ đồng, tương ứng 18,33% so với năm 2013. Như vậy, trong năm 2014, một người lao động SHB mang về 41,47 triệu đồng, mỗi đồng lương SHB chi ra chỉ mang về 0,67 đồng tiền lãi.

Trong khi đó, năng suất lao động tại Eximbank đứng cuối bảng khi Eximbank chịu khoản lỗ 677,05 tỷ đồng trong quý 4/2014, lũy kế cả năm chỉ lãi 47,07 tỷ đồng.

Bảo Linh

Đối mặt với khủng hoảng nhân sự, doanh nghiệp cần làm gì?

Theo khảo sát của JobStreet .Com về thị trường lao động, nửa đầu năm 2015 Việt Nam sẽ chứng kiến làn sóng chuyển việc của giới nhân sự và quản lý cấp cao với 86% nhân sự tại phân khúc này cho rằng thời điểm thích hợp để nhảy việc sẽ rơi vào quý 1 và quý 2 năm sau.

Chỉ có 14% còn lại cho rằng thời điểm thích hợp chuyển việc sẽ rơi vào quý 3 và quý 4.



Đại diện tuyển dụng của NCT Corporation (Công ty Nhaccuatui) khi tham gia khảo sát cũng cho rằng biến động nhân sự sau Tết thường cao. Do đó, nửa đầu năm 2015, giới nhân sự tại Việt Nam sẽ bận rộn với nhu cầu tuyển thay thế tăng mạnh.

Trên thực tế, 81% các doanh nghiệp khi được khảo sát thừa nhận có nhu cầu tuyển dụng cao trong quý 1 và quý 2 với lý do công ty mở rộng quy mô chiếm 52% và tuyển bổ sung, thay thế vị trí chiếm đến 46%.

JobStreet.Com cũng công bố dự báo Công nghệ Thông tin, Tiếp thị, Bán hàng và Kỹ thuật là 3 chuyên ngành khó tuyển dụng nhất năm 2015 trong sự kiện Café Nhân Sự tháng 12, và nhận được sự đồng tình của hơn 100 chuyên gia tuyển dụng có mặt tại buổi hội thảo.

Nỗi lo đối mặt với khủng hoảng nhân sự không phải là không có căn cứ khi các nhà tuyển dụng càng ngày càng đặt yêu cầu cao về trình độ và chất lượng lao động.

Đặc biệt, khi nền kinh tế thế giới được dự đoán có điểm sáng tăng trưởng trong năm 2015 và tạo ra nhiều việc làm hơn trong những năm sắp tới.

Ông Rainer Strack, Giám đốc Boston Consulting Group khi thuyết trình tại hội thảo TED Talks đã dự đoán năm 2030, các nền kinh tế lớn trên thế giới sẽ đối mặt với khủng hoảng thiếu nhân lực trầm trọng khi thế hệ thời bùng nổ dân số với kinh nghiệm làm việc lâu năm đang bắt đầu tiến vào giai đoạn nghỉ hưu.

Theo đó, bài toán đặt ra cho giới nhân sự tham gia hội thảo Café Nhân Sự JobStreet.Com ngày 18-12-2014 là làm thế nào để đối mặt với những thách thức và thu hút, tuyển dụng được những nhân tài chất lượng đã được đông đảo các chuyên gia nhân sự nghiêm túc xem xét và đề xuất giải pháp.

Tại hội thảo, ông Nguyễn Đình Bách, đại diện tuyển dụng của Trung tâm Anh ngữ WallStreet English cho rằng “để thu hút và tuyển dụng được nhân tài phù hợp, doanh nghiệp cần đẩy mạnh hơn nữa về làm thương hiệu công ty (employer branding)” bởi 1 trong những lý do khiến ứng viên khao khát làm việc cho những công ty hàng đầu là danh tiếng, thương hiệu của công ty đó.

Trên thực tế, dự báo về khủng hoảng nhân sự đã khiến cuộc chiến nhân tài càng trở nên khốc liệt giữa các doanh nghiệp, và “xây dựng thương hiệu công ty cho tuyển dụng” không còn chỉ phù hợp với những công ty, tập đoàn lớn mà cũng là vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng nên chú trọng.

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng bên cạnh những khó khăn thường gặp như khó tìm ứng viên thích hợp, ứng viên có yêu cầu cao về lương hay ứng viên không phù hợp văn hóa doanh nghiệp thì việc công ty xây dựng thương hiệu không mạnh cũng là thách thức đối với công tác tuyển dụng của các công ty.

Trong khi đó, mẩu tin quảng cáo việc làm cũng như trang hồ sơ doanh nghiệp là những công cụ hiệu quả giúp các công ty “quảng bá thương hiệu cho công tác tuyển dụng” mà phần lớn giới tuyển dụng tại Việt Nam vẫn chưa thực sự đầu tư về mặt nội dung.

Do đó, trong hội thảo Café Nhân Sự Tháng 12, JobStreet.Com đã một lần nữa giới thiệu và nhấn mạnh tầm quan trọng của mẩu tin tuyển dụng 5 sao – Vừa tuyển dụng, vừa quảng bá thương hiệu công ty, cho phép doanh nghiệp đăng hình ảnh và video giới thiệu về hoạt động và văn hóa doanh nghiệp.

Đối với phân khúc nhân sự cấp cao, kết quả khảo sát cũng cho thấy rằng khi quyết định chuyển việc, họ sẽ cân nhắc những yếu tố về tình trạng kinh tế của công ty, mức lương và cơ hội thăng tiến.

Chính vì vậy, doanh nghiệp khi tuyển dụng càng cần thiết phải tuyên truyền rõ ràng và hấp dẫn hơn nữa về những thông tin mà ứng viên quan tâm.

Nguồn: JobStreet

Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn - Human Capital

Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản chi phí đang dần co hẹp, các công ty trên thế giới đang tìm những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các công ty còn giảm tiền lương và tới 75% công ty, tiền lương được giữ cố định.

Vào nǎm ngoái, các công ty cắt giảm chi phí tiền lương chỉ đơn thuần thông qua giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ sa thải dường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân công kéo theo chi phí: các công ty thiếu tiền mặt không thể chi trả các khoản bồi thường do việc giãn nhân công. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một công ty chuyên theo dõi thông tin về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.

Tuy nhiên, cả giải pháp sa thải lẫn tạm thời nghỉ việc đều không có tác dụng với rắc rối cơ bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.

Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những áp lực trên là tiết kiệm chi phí nhân công. Một số công ty, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các công ty không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân viên khác do nhu cầu quảng cáo suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các công ty trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một công ty tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng tiền lương so với dự kiến và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các công ty làm gì để gìn giữ nhân viên?

Các nhà quản lý đều bắt đầu tập trung vào việc nhận diện và tưởng thưởng những nhân viên giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân viên xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hiện hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở nên phổ biến hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu tiền lương. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của công ty. Với một nhà bán lẻ thì câu trả lời có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng mà lại là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các công ty lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành đánh giá nhân viên thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các công ty tư vấn và sau đó tập trung phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao nhất.

Tuy nhiên, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, nếu như xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy ví dụ ở Mỹ, hầu hết các công ty giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những công ty muốn ban thưởng một cách hiệu quả: tiết kiệm nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những công ty chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Giải pháp: Ngày càng có xu hướng, các công ty muốn thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một nhân viên sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để động viên nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Để xây dựng thành công quy chế lương của doanh nghiệp - HR

Để xây dựng thành công quy chế   lương   của doanh nghiệp

Việc đầu tư xây dựng quy chế tiền lương tốt trong doanh nghiệp thành một loại hình văn bản riêng và phổ biến đến mọi nhân viên như một phần của văn hóa doanh nghiệp là rất nên làm.

Vấn đề tiền lương có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp và là mối quan tâm hàng đầu của người lao động.

Người lao động mong sự công bằng trong tiền lương không những vì thu nhập mà còn vì lòng tự trọng. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.

Lợi ích mang lại từ quy chế tiền lương tốt

Một hệ thống tiền lương và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và đảm bảo đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi. Vậy các lợi ích mang lại từ quy chế tiền lương tốt là:

* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả tiền lương và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác trả lương hàng ngày
* Giúp giải thích cho nhân viên về những chênh lệch tiền lương
* Tạo một cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương

Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 phương diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong doanh nghiệp.

1. Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

2. Thị trường bên ngoài:

* Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các mức lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không?

* Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

* Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

* Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp.

* Thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ biến.

* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế tiền lương trong doanh nghiệp và có được những kiến thức cơ bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế tiền lương theo quy trình đơn giản sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên

Mục đích của trưng cầu ý kiến nhân viên là để tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoài ra còn cho người lao động cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Vì vậy các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:

(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(3)Những vấn đề cần khắc phục?

(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?

Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế tiền lương

Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ doanh nghiệp tổng hợp các ý kiến lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế tiền lương cho doanh nghiệp mình.

Bước 3:Ban hành, áp dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành áp dụng quy chế cần họp phổ biến và lấy ý kiến của nhân viên. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Quantri.Vn

6 bước khôn ngoan để tuyển dụng nhân viên xuất sắc

Cho dù doanh nghiệp của bạn đang “ăn nên làm ra”, bạn cũng không nên bỏ qua các vấn đề có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng về mặt lâu dài. Nếu bạn đang gặp phải vấn đề với tỉ lệ nghỉ việc cao, hoặc những nhân viên vừa tuyển dụng không thật sự phù hợp với doanh nghiệp, hãy làm theo 6 bước sau để có được một quy trình tuyển dụng khôn ngoan và để nhận được nhiều hơn từ nhân viên của bạn.



1.Xác định chi phí của tình trạng nghỉ việc

Nhiều nhà quản lý né tránh vấn đề này hoặc bỏ mặc nó cho đến khi họ bắt buộc phải giải quyết vấn đề. Trện thực tế, việc này không quá khó khăn như mọi người nghĩ. Hãy lấy lương hàng năm của bất kỳ vị trí nào có tỷ lệ nghỉ việc cao, công thêm 30% những quyền lợi cơ bản, và tính 25% của tổng số này. Đó chính là con số tối thiểu mà doanh nghiệp thất thoát mỗi khi một nhân viên ra đi. Hãy nhân con số này với số lần mà nhân viên rời bỏ vị trí và hãy làm như vậy cho tất cả các vị trí có tỷ lệ nghỉ việc cao.

Con số đó thật đáng sợ, đúng không? Và đừng quên những chi phí khác liên quan đến quá trình hòa nhập nhân viên và tuyển dụng (phí đi lại, quảng cáo, đào tạo). Hãy xem bài blog gần đây của chúng tôi: 10 chí phí phát sinh khi một nhân viên rời bỏ công việc.

2. Đột phá trong cách tìm kiếm ứng viên – Có rất nhiều nguồn ứng viên mà các nhà tuyển dụng thường bỏ qua

- Đưa ra mức thưởng cho những người giới thiệu nhân viên được bạn tuyển dụng
- Tìm kiếm ở các công ty vừa mới cắt giảm nhân sự
- Thiết lập mối quan hệ với những cơ sở đào tạo – tìm các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trường có chương trình học về lĩnh vực của bạn và thiết lập mới quan hệ với họ.
- Sử dụng các bài đánh giá với những nhân viên hiện tại để phác thảo tiềm năng thăng tiến của họ trong tương lai.

3. Chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn thành công

Xem xét lại những đòi hỏi công việc trong đầu bạn trước khi phỏng vấn. Phát triển những câu hỏi dẫn dắt dựa trên miêu tả công việc để dẫn đến những câu hỏi thảo luận sâu hơn.

Giới thiệu – Phỏng vấn có thể là một tình huống căng thẳng đối với cả hai bên. Hãy giải thích với ứng viên về quy trình phỏng vấn: cuộc phỏng vấn sẽ kéo dài bao lâu và bao gồm những nội dung gì.

Nội dung – trong khi hỏi các câu hỏi, hãy suy nghĩ trong đầu (và ghi lại) câu hỏi sau: “Người này có thể làm tốt công việc này không và liệu họ có sẵn sáng nhận công việc này không?”

Kết thúc – Phần này cũng quan trọng như hai phần trước đó. Hãy chắc chắn bạn đã tóm tắt với ứng viên những điều cần thiết và nêu lên những bước kế tiếp. Hãy tham khảo quyển sách “Tuyển dụng bằng lý trí” của Lou Adler, trong đó tác giả đã nêu lên một câu kết thúc rất thích hợp: “Mặc dù chúng tôi đang xem xét các ứng viên giỏi khác, cá nhân tôi thấy bạn có một nền tảng khá tốt. Chúng tôi sẽ liên lạc với bạn trong một vài ngày tới, nhưng hãy cho tôi biết bạn nghĩ gì về công việc này?”

4. Liên tục cải tiến những phương pháp tuyển dụng

Hãy chắc chắn rằng bạn luôn luôn thực hiện những phương pháp tuyển dụng tốt nhất cho doanh nghiệp mình. Những quyển sách như của Lou Adler và các buổi rèn luyện kỹ năng và hội thảo sẽ rất hữu ích cho doanh nghiệp của bản.

Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Sao bạn lại đầu tư ít công sức vào việc thu hút, tuyển dụng và giữ lại các nhân viên hơn là đầu tư vào việc tìm ra các hợp đồng và giữ chân khách hàng? Hãy nhớ rằng nếu không có các nhân viên giỏi, bạn sẽ không có được khách hàng nào cả.

Nhưng đừng quá lo lắng, chúng tôi sẽ cho bạn biết những gì bạn có thể để giảm đi đáng kể tỷ lệ nghỉ việc và bảo đảm rằng bạn tuyển được đúng người, đúng việc

5. Xác định các vấn đề tuyển dụng – tìm ra những bộ phận nào trong doanh nghiệp đang có vấn đề và tại sao, bạn có thể làm việc này bằng những cách sau

Hãy nêu lên câu hỏi sau với trưởng phòng nhân sự và các trưởng bộ phận khác: “Tại sao nhân viên xin nghỉ việc? Tại sao họ làm phát sinh vấn đề cho doanh nghiệp? Tại sao họ bị sa thải?”Thực hiện những cuộc phỏng vấn nghỉ việc. Hỏi những người rời bỏ công việc lý ra doanh nghiệp nên làm gì để giúp họ thành công và ngăn ngừa được sự ra đi của họ. Đừng bị đánh lừa với câu trả lời quen thuộc “Hãy trả lương cao hơn cho tôi”. Trên thực tế, bạn có thể tạo động lực làm việc cho nhiều nhân viên mà không cần đến tiền bạc.Hỏi những nhân viên giỏi họ thích gì ở vị trí của họ và bạn có thể làm những gì để duy trì và nâng cao tinh thần làm việc của họ. Sau đó, tập trung vào điều mà họ thích và làm tương tự với toàn bộ doanh nghiệp của bạn.Đánh giá những người chịu trách nhiệm cho việc tuyển dụng. Hãy hỏi họ trước và sau đó hỏi bản thân bạn: “Họ có cần huấn luyện thêm? Hệ thống của họ có hiệu quả hay không? Họ có thật sự nghiêm túc với công việc?”

6. Tuyển dụng những người thật sự phù hợp với công việc

Đầu tiên, bạn phải hiểu rõ và phác thảo ra được một mô tả công việc dựa trên các năng lực cần thiết. Bạn không thể hy vọng nhân viên phù hợp với công việc nếu bạn không biết được bạn muốn gì cũng như bạn có kỳ vọng ở nhân viên?Hãy chắc chắn rằng bạn đã liệt kê ra được mọi năng lực mà tất cả các vị trí trong doanh nghiệp đòi hỏi như học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, v,v. Giao đúng việc cho đúng người – Harvard Business Review đã thực hiện một nghiên cứu với 36,000 người đến từ 14 lĩnh vực trong vòng 20 năm. Mục đích của nghiên cứu này là nhằm tìm ra yếu tố tạo nên sự thành công trong công việc. Họ tìm ra rằng, khi một người phù hợp với công việc đang làm, họ sẽ tạo ra được sự thành công. Những thành tố tạo ra sự phù hợp bao gồm có khả năng học hỏi phù hợp với yêu cầu công việc, có động lực để hoàn thành công việc, và có tính cách và xu hướng hành vi cần thiết để thực hiện công việc một các xuất sắc.Những yếu tố này không thể được kiểm chứng qua cách phỏng vấn truyền thống hay qua việc kiểm tra lý lịch ứng viên. Những bài đánh giá sẽ cung cấp công cụ đánh giá cần thiết để phân tích những yếu tố này.

Nguồn: Profiles International

Những định hướng của nhân sự trong thời đại mới - Hr news

Những định hướng của   nhân sự   trong thời đại mới

Ngành   quản trị nhân sự   của thế giới đã trải qua một thời gian dài, từ những bước đi ban đầu trong quản trị hành chính nhân sự (chấm công, tính   lương   ...) Đến những chiến lược và chiến thuật cao cấp hơn trong quản trị nhân sự ngày nay.

Cùng với sự phát triển các lý thuyết và thực hành về quản trị, ngành quản trị nhân sự cũng phát triển một bước dài và dần đạt đến độ tinh tế. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin nêu các khuynh hướng chủ đạo trong quản trị nhân sự hiện nay.

1. Quản trị nhân tài

Khi nền kinh tế ngày càng khó khăn như hiện nay, nguồn lao động dôi dư, không lúc nào cuộc chiến nhân tài lại khốc liệt như hiện nay. Cuộc chiến nhân tài không chỉ giữa các doanh nghiệp cùng ngành với nhau mà nó còn ngay trong các ngành khác nhau, đặc biệt là những nhóm công việc chuyên môn dễ dàng nhảy việc (Giám đốc nhân sự, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh...)

Khái niệm quản trị nhân tài (talent management) trước đây khá xa lạ, nhưng hiện nay, nó đã được xem là một trong những hoạch định chiến lược của công tác quản trị nhân sự tại các công ty. Sự phát triển của quản trị nhân tài thể hiện ở các yếu tố sau:

Các giám đốc nhân sự đã đưa quản trị nhân tài là một chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Các công ty phần mềm về nhân sự và ERP đã đưa chuyên mục quản trị nhân tài vào hệ thống phần mềm của mình
Việc thực thi quản trị nhân tài đã thực hiện rộng khắp trong các hoạt động của các phòng ban chức năng. Không chỉ thu gọn trong hoạt động của   phòng nhân sự   .

Như vậy, quản trị nhân tài tại Việt Nam đang là khuynh hướng tất yếu cho sự phát triển. Với nền kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong công ty là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các công ty.

Outsourcing HR (Thuê ngoài hoạt động nhân sự)

Hoạt động này phát triển trong 5 năm trở lại đây và hiện nay đang là xu thế cho các công ty có chức năng quản trị nhân sự. Nếu như trước đây, các công ty sẽ làm từ A đến Z công tác quản trị nhân sự, nhưng hiện tại, họ có thể oursource gần như tất cả các chức năng. Những chức năng thường được sử dụng dịch vụ thuê ngoài bao gồm:

  Tuyển dụng   : Thường được thuê ngoài nhất
  đào tạo   : Việc thuê ngoài đào tạo không chỉ là thuê giáo viên để tổ chức chương trình đào tạo mà thuê ngoài toàn bộ chức năng đào tạo. Nó bao gồm cả phân tích nhu cầu, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển, kể cả thực thi kế hoạch.

Việc thuê ngoài công tác nhân sự giúp các doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn lực từ bên ngoài, cắt giảm chi phí dài hạn cho những chức năng chiếm nhiều nguồn lực hoặc lấp đầy những chức năng mà nội bộ công ty chưa thể đáp ứng.

Kết nối xã hội online hoặc offline

Cùng với sự bùng nổ của internet, các trang mạng, blog, mạng xã hội, các nhân sự tại các công ty đang có những kết nối rất mạnh mẽ và thường xuyên với nhau. Với chức năng   tìm kiếm   , đáp ứng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của phòng nhân sự, họ không thể đứng ngoài xu hướng đó.

Hiện việc kết nối mạng xã hội trực tuyến hoặc offline đang là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự trong thời đại internet hiện nay. Một số công ty thậm chí còn xây dựng một cổng thông tin dành riêng cho người lao động, từ đó theo dõi và kết nối với các mối quan hệ ngoài công ty để xây dựng nguồn nhân lực dự phòng dồi dào cho chính công ty mình. Theo tôi, xu hướng này sẽ là xu hướng phát triển mạnh mẽ nhất trong thời gian tới.

Cùng với phân tích về thiếu hụt nhân tài của năm 2012, các khuynh hướng quản trị   nhân sự mới   như nêu trên hy vọng sẽ cung cấp thêm cho các bạn những quan điểm mới về quản trị nhân sự trong giai đoạn bùng nổ Internet và các mạng xã hội cũng như nguồn lực doanh nghiệp ngày càng hạn chế như hiện nay.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu đơn xin nghỉ việc không hưởng lương

BÍ QUYẾT GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI - Human Capital

Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc chuẩn

BÍ QUYẾT GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI

Các chuyên viên nhân sự thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin thôi việc của nhân viên. Có người tìm cách lôi kéo nhân viên ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ầm ĩ với kẻ định 'đào ngũ'.

Nhưng trong đại đa số trường hợp, hầu hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc ra đi của nhân viên như một sự phản bội và hành xử với kẻ 'đào ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Nếu như các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân viên. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ doanh nghiệp, các chuyên viên nhân sự.

1/ Thu thập thông tin
Trước tiên bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt nguyên nhân thôi việc của nhân viên cũng như xem quyết định của họ "sắt đá" đến mức nào. Bởi đôi khi, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là nguyên nhân khiến nhân viên muốn dứt áo ra đi. Cũng có thể đó là lòng tự trọng đôi khi quá cao của nhân viên khi họ cho rằng họ không được đánh giá đúng mức.

Theo các chuyên viên tư vấn, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách nói chuyện với cá nhân xin thôi việc. Cuộc nói chuyện phải hết sức tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất bình tĩnh, kể cả trong trường hợp nhân viên của mình sai.

Nếu nhân viên của bạn tỏ ý lưỡng lự, hãy tìm cách "tấn công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn nhất định. Đừng nên để các nhân viên khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm nhân viên để cầu lợi.

2/ Đôi bên cùng có lợi
Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'đào ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng tương lai của họ cũng là mối quan tâm của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo ra đi để hiểu họ hơn. Nhân viên nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, sáng suốt nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở công ty những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó do dự trong thỏa thuận này, bạn cũng nên thẳng thắn nói ra.

3/ Công việc và các mối quan hệ riêng
Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, công ty có nguy cơ mất đi một nhân viên tài năng, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sản xuất bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng nảy trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân viên thạo việc.

4/ Suy xét vấn đề dưới nhiều góc độ
Nếu như bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc nói chuyện và lấy lại bình tĩnh. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ lao động phải được suy xét logic dưới nhiều góc độ.

Đối với những người quyết dứt áo ra đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhàng và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời gian qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

5/ Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền
Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người nhân viên vẫn còn rất hoài nghi về quyết định xin thôi việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc ra đi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Tuy nhiên, cũng đừng vội đề nghị tăng lương bởi người lao động ra đi chưa hẳn là đã do nguyên nhân tiền bạc.

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân sự nảy sinh chỉ vì những nguyên nhân cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan tâm đến những đề xuất, ý kiến hay những đóng góp của nhân viên, không quan tâm tạo dựng bầu không khí làm việc trong công ty, không để ý quan tâm đến đời sống riêng tư của nhân viên.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi thay đổi của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm tư nguyện vọng của họ. Việc quan tâm đến nhân viên của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Nói chung, nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của công ty.

Phương Tây bắt đầu 'chuộng' nhân sự cấp cao châu Á - Hr views

Sưu tầm: sách quản trị nhân sự của nguyễn hữu thân

Phương Tây bắt đầu 'chuộng' nhân sự cấp cao châu Á

(TBTCO) - Các công ty của phương Tây đang “mở" hơn với việc tuyển người châu Á vào các vị trí lãnh đạo, với mục tiêu mở rộng thị phần tại châu lục đông dân nhất thế giới này.



Kết quả nghiên cứu tại Mỹ, Anh, Pháp và Đức – mỗi nước 20 công ty lớn nhất cho thấy, số lượng giám đốc không điều hành gốc châu Á từ năm 2009 đến nay đã tăng từ 9 đến 23 người.

Ông Fabrice Desmarescaux, giám đốc một công ty chuyên về tuyển dụng cho biết: “Các tập đoàn muốn khai thác triệt để tiềm năng của khu vực thì việc sử dụng nhân tài của khu vực đó ở cấp cao là điều nên làm”.

Trong số 23 vị giám đốc nói trên, có đến 19 người đến từ Ấn Độ, Singapore và Hồng Kông. Anh là nước đi đầu trong việc sử dụng lao động cấp cao châu Á, với 8/20 công ty có người châu Á trong ban quản trị, theo sau là Pháp với 6/20 công ty.

Sự hiện diện nhiều hơn tại các công ty của Anh và Pháp có một phần nguyên nhân lịch sử do sự đô hộ của các cường quốc này tại nhiều quốc gia châu Á. Những năm gần đây, các doanh nghiệp bảo thủ của Pháp cũng đã chấp nhận quan điểm đa dạng hóa đội ngũ quản lý để phát triển công ty.

Tại Mỹ và Đức, điều này diễn ra chậm hơn. Trong 4 tập đoàn lớn gồm Daimler, Munich Re, Citi và Pepsi, chỉ có duy nhất một người châu Á đang làm CEO cho Pepsi. Thậm chí, Daimler có mặt tại rất nhiều quốc gia châu Á và còn phát biểu rằng Trung Quốc là thị trường quan trọng nhất của họ.

Tuy nhiên, Harry O’Neil, CEO hãng tuyển dụng Heidrick & Struggles cho biết, các công ty phương Tây cũng bày tỏ ý định sẽ thuê thêm các giám đốc độc lập là người châu Á về làm việc. Daimler cũng tiết lộ trong chiến lược phát triển toàn cầu, một trong những mục tiêu chính của tập đoàn là đa dạng hóa đội ngũ quản lý.

Trong khi đó, có rất ít nhân lực cấp cao của châu Á muốn ngồi vào ghế giám đốc tại một doanh nghiệp phương Tây. Cùng một lúc, họ làm giám đốc độc lập cho nhiều công ty khác nhau. Có lẽ, họ không cần thêm một công ty nữa mời mọc.

Việc phải di chuyển từ châu lục này đến châu lục khác một cách thường xuyên cũng là một trở ngại. Theo O’Neil, công việc tại các công ty hiện tại của họ hiệu quả và đơn giản hơn. Việc di chuyển thường được sắp xếp vào cuối tuần, họp hành bất thường thì có thể trao đổi qua điện thoại./.

Ngọc Nguyễn (Theo CNBC)

Những điểm khiến phụ nữ hạn chế thành công - HRM

Những điểm khiến phụ nữ hạn chế thành công

Nếu bạn là phụ nữ, bạn muốn thành công, bạn cần phải tự tin, cẩn trọng và quan trọng hơn nữa là phải biết kiểm soát cảm xúc. Không ai có thể đi theo và nhắc bạn cần làm gì, khi nào và ở đâu. Bạn cần tìm ra thế mạnh của bản thân để phát huy và đồng thời phải hạn chế tối đa những yếu điểm vốn có của nữ giới.

Phụ nữ chiếm hơn 70% trong đời sống công sở. Khi nói đến văn hóa công sở, người ta bàn nhiều đến văn hóa ứng xử của nữ giới. Điểm mạnh và điểm yếu của phụ nữ trong giao tiếp chính là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của họ nơi “chính trường” công sở.

Phụ nữ thông minh biết tận dụng thế mạnh để thành công

Một trong những thế mạnh để nữ giới “vượt mặt” phái mạnh là vẻ đẹp hình thể và một tâm lý nhạy cảm.

Người ta vẫn thường nói “Anh hùng không qua được ải mỹ nhân” hay “mỹ nhân kế” để chỉ những người phụ nữ đã biết tận dụng vẻ đẹp hình thể để đạt được điều mình mong muốn. Tuy nhiên, sự tận dụng lợi thế về hình thể của nữ giới trong công sở không được khuyến khích theo cách người ta vẫn gọi là “mỹ nhân kế” này.

Ngày nay, người ta chỉ thật sự tôn trọng những phụ nữ sở http://blognhansu.Net hữu một ngoại hình bắt mắt nhưng phải có một khả năng vượt trội. Những phụ nữ thông minh sẽ chỉ tận dụng thế mạnh về ngoại hình để “thêm điểm” cho thành công bên cạnh nhân tố chính là năng lực chuyên môn.

Ngoài ra, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra nhận xét, rằng phụ nữ có tâm lý nhạy cảm, ứng xử linh hoạt hơn nam giới. Tính tình mềm mỏng, phản ứng tích cực hơn trước hoàn cảnh bi đát, nhận biết nhanh trước tình thế và luôn có tính ôn hòa, dễ đồng cảm, thân thiện… giúp nữ giới luôn tạo ra cho mình mối quan hệ xã hội tốt, có ý thức làm đẹp cho cuộc sống. Các cuộc đàm phán vì thế nếu có sự tham gia của nữ giới bao giờ cũng đỡ căng thẳng và dễ thành công hơn khi chỉ có mình phái mạnh. Và người ta nói, một công sở không nên thiếu bóng dáng của nữ giới bởi họ được ví như dòng nước mát trong cơn nóng bức, là hơi thở ấm áp khi mùa đông về…

Tuy nhiên, có một thực tế là nữ giới chiếm số đông nơi công sở nhưng các vị trí quan trọng lại chỉ thường dành cho nam giới. Người ta vẫn đánh giá nam giới cao hơn nữ giới khi đề bạt các vị trí lãnh đạo, bởi họ thấy rằng ở phụ nữ còn có những yếu điểm không thích hợp cho các vị trí cấp cao.

Yếu điểm ảnh hưởng đến sự thăng tiến của phụ nữ

Những yếu điểm phổ biến của nữ giới thường là cả tin, thiếu tự tin và không kiềm chế được cảm xúc. Những yếu điểm này khiến họ nhiều khi phải chịu thiệt thòi trước cánh đàn ông, dù rằng công sức của họ bỏ ra nhiều hơn nam giới.

Quá tin người cũng xuất phát từ tâm lý nhạy cảm, yếu mềm của phụ nữ. Phụ nữ thường không thể giải quyết sự việc “lạnh lùng” như phái mạnh. Họ thích những kết cục có hậu nên khi mọi người giải thích sự việc, nghe “xuôi tai” là họ chấp nhận ngay. Sự cả tin sẽ khiến phụ nữ khó giữ vững lập trường, đức tính quan trọng nhất của một người lãnh đạo.

Yếu điểm lớn thứ hai của phụ nữ là sự thiếu tự tin. Phụ nữ thường có thói quen đánh giá thấp các thành quả của mình, liên tục xin lỗi dù sai hay đúng và thường giữ im lặng trong các buổi họp hay thuyết trình… Điều này khiến họ tự đánh mất đi các cơ hội thăng tiến và nhiều quyền lợi nghề nghiệp.

Yếu điểm thứ ba của phụ nữ là biểu lộ cảm xúc một cách quá lộ liễu. Đó là lí do vì sao người ta không để phụ nữ nắm giữ các vị trí quan trọng. Phụ nữ thường để cảm xúc chi phối trong công việc, rất khó kiềm chế các cơn nóng giận, hay than thở và hay khóc lóc… Đây được xem là những hành động của sự thiếu chuyên nghiệp và cho thấy sự yếu đuối của phái nữ.

Quantri.Vn

Quản trị   nhân sự   theo định hướng thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường

 Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả   lương   cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
  Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của   quản trị nhân sự   là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch   đào tạo   hay tìm người thay thế.

Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số biện pháp theo định hướng thị trường

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để   quản lý nguồn nhân lực   thiết yếu:

- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.

Ví dụ, Giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

Quantri.Vn

Những câu hỏi phỏng vấn không thể bỏ qua - Hr views

Nguồn tham khảo: download quản trị nhân lực

Những câu hỏi phỏng vấn không thể bỏ qua

Một khi bạn đã thu hẹp số người xin việc xuống chỉ còn khoảng 10 ứng cử viên, thì đó chính là lúc sắp xếp các buổi phỏng vấn. Nếu bạn sợ quá trình này thì cũng chẳng có gì là lạ, nhiều người khác cũng vậy. Thật may mắn là có những cách để cả bạn và các thí sinh cảm thấy dễ chịu hơn – và để đảm bảo rằng bạn có tất cả những thông tin cần thiết để ra một quyết định chính xác. Hãy bắt đầu bằng việc chuẩn bị trước một danh sách các câu hỏi phỏng vấn cơ bản. Mặc dù bạn sẽ không đọc từ đầu đến cuối danh sách đó như một người máy, nhưng có nó trước mặt sẽ giúp bạn đi qua tất cả các vấn đề chính, đồng thời đảm bảo rằng bạn hỏi tất cả các thí sinh những câu hỏi giống nhau.

Những khoảng khắc đầu tiên của cuộc phỏng vấn hết sức quan trọng. Khi gặp thí sinh, bắt tay họ, bạn sẽ có một ấn tượng mạnh mẽ về tư thế tự tin, chững chạc và nhiệt tình (hoặc các thiếu sót) của họ. Những phẩm chất cần tìm bao gồm kỹ năng giao tiếp tốt, ăn mặc gọn gàng, sạch sẽ, và một phong cách thân thiện, nhiệt tình.

Hãy làm cho cuộc phỏng vấn thoải mái bằng cách nói một số chủ đề chung chung. Một cách tốt để phá tảng băng quan hệ là giải thích công việc và miêu tả công ty – ngành kinh doanh, lịch sử và các kế hoạch tương lai của doanh nghiệp.

Sau đó, hãy chuyển sang trọng tâm cuộc phỏng vấn. Bạn sẽ muốn hỏi về một số lĩnh vực nào đó, chẳng hạn như về các kinh nghiệm làm việc liên quan, các kỹ năng, nền tảng học vấn và cả những công việc không liên quan. Hãy mở rộng mỗi lĩnh vực bằng một câu hỏi tổng quát, mở như “Hãy nói cho tôi nghe về công việc gần đây nhất của bạn.”

Hãy tránh những câu hỏi có thể được trả lời chỉ bằng một từ “có” hoặc “không” hay những câu hỏi quá cụ thể như “Bạn có làm việc theo kiểu tỉ mỉ không?” Thay vào đó, hãy hỏi những câu buộc thí sinh phải tự đi vào chi tiết. Câu hỏi nên có dạng nối tiếp, chẳng hạn “Làm sao sự việc lại thành ra như vậy?” hoặc “Tại sao bạn làm như thế?” Những câu hỏi này buộc người xin việc phải bỏ những câu trả lời chuẩn bị trước và suy nghĩ sâu hơn.

Sau đây là một số gợi ý để bạn bắt đầu:
- Nếu bạn có thể tự thiết kế công việc cho chính mình thì bạn sẽ làm gì? Tại sao?
- Kiểu giám sát công việc nào có thể khiến bạn làm việc một cách tốt nhất?
- Bạn có thể miêu tả người giám sát công việc hiện nay của bạn như thế nào?
- Bạn phân phối thời gian như thế nào?
- Ba điều mà bạn thích nhất về công việc hiện nay của mình là gì?
- Ba thành tích lớn nhất mà bạn đạt được trong công việc gần đây/trong nghề nghiệp của bạn là gì?
- Điều gì bạn có thể làm được cho công ty chúng tôi mà những người khác không làm được?
- Các điểm mạnh/điểm yếu lớn nhất của bạn là gì?
- Bạn nghĩ rằng bạn có thể làm việc bao lâu với công ty của chúng tôi? Tại sao?
- Bạn mong ước sẽ làm gì trong năm năm nữa?
- Bạn thích điều gì nhất về công ty chúng tôi? Về vị trí làm việc mà bạn nộp hồ sơ?
- Hãy miêu tả ba tình huống làm việc mà bạn bị chỉ trích?
- Bạn đã từng thuê người bao giờ chưa? Nếu rồi, thì bạn   tìm kiếm   phẩm chất gì ở những người đó?

Những câu trả lời của thí sinh sẽ cung cấp cho bạn một ô cửa sổ để nhìn vào kiến thức, thái độ, tính hài hước của họ. Hãy tìm kiếm và cảnh giác với những dấu hiệu “nho chua” mà thí sinh bày tỏ về sếp trước của họ. Đồng thời cũng nên cảnh giác với những lĩnh vực mà thí sinh ngại không muốn nói tới. Hãy thăm dò sâu hơn một chút mà không tạo ra ấn tượng là bạn đang đánh giá họ.

Hãy chú ý tới cả những tín hiệu không lời của thí sinh. Trông thí sinh có vẻ lanh lợi và quan tâm, hay có vẻ lừ đừ và ngáp ngủ? Quần áo của thí sinh nhàu và bẩn hay sạch sẽ và gọn gàng? Một người không cố gắng trong buổi phỏng vấn chắc chắn cũng sẽ không cố gắng trong công việc.

Cuối cùng, hãy dành thời gian cuối buổi phỏng vấn để thí sinh có thể hỏi bạn – còn bạn hãy chú ý đến những gì mà họ hỏi. Đây là lúc người xin việc thực sự cho thấy họ đã nghiên cứu những gì về công ty của bạn… hay tất cả những gì họ muốn chỉ là mau thoát khỏi buổi phỏng vấn này. Dĩ nhiên là có sự khác biệt lớn giữa người nói: “Tôi nhận thấy doanh thu của đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty ông/bà đã tăng gấp đôi kể từ khi họ bắt đầu có trang web riêng vào tháng Một. Ông/bà đã có kế hoạch phát triển trang web của riêng mình chưa?” với người hỏi: “Bữa ăn trưa được phép kéo dài bao lâu?” Tương tự như vậy, thí sinh không thể nêu lên dù chỉ một câu hỏi có thể cho thấy họ không thể suy nghĩ một cách độc lập được.

Hãy kết thúc buổi phỏng vấn bằng cách cho thí sinh biết điều gì sẽ xảy đến tiếp theo: họ sẽ được phỏng vấn trong bao lâu nữa. Các cuộc phỏng vấn của bạn sẽ kéo dài trong bao lâu nữa? Họ có thể mong chờ những thông tin gì từ bạn? Bạn đang quyết định công ăn việc làm của mọi người, vì thế tuần bạn quyết định kết thúc các cuộc phỏng vấn sẽ rất quan trọng với họ. Hãy tỏ ra quan tâm đến họ bằng cách thông báo cho họ những thông tin mới cần thiết.

Trong buổi phỏng vấn, bạn hãy ghi chú một chút (nhưng không nên ghi quá nhiều và quá lộ liễu). Sau buổi phỏng vấn, hãy dành 5 đến 10 phút để viết về các phẩm chất đáng chú ý của mỗi thí sinh, đánh giá nhân cách và kỹ năng họ có phù hợp với đặc điểm của công việc hay không.

Startup

Thu hút FDI: Nỗi lo thiếu nhân sự cấp cao... - HR Vietnameses

Thu hút FDI: Nỗi lo thiếu nhân sự cấp cao...

Theo công ty tuyển dụng nhân sự Navigos Search, năm 2014, nhu cầu về nhân sự cấp trung và cấp cao cho khối sản xuất mà các công ty dặt hàng đã vươn lên thay thế vị trí đứng đầu của khối thương mại trong nhiều năm trước đó.

Đặc biệt trong quí 4/2014, nhu cầu nhân sự của lĩnh vực sản xuất tăng mạnh, chiếm đến 27% so với 17% của quí 2 và quí 3.

Sau khi mua lại mảng thiết bị di động của Nokia, năm 2015 này Microsoft có nhu cầu tuyển 15.000 người làm việc trong các nhà máy sản xuất điện thoại chuyển từ Trung Quốc, Mexico, Hungary sang Việt Nam.

Tập đoàn Samsung hiện có nhà máy tại TPHCM, Bắc Ninh, Thái Nguyên và liên tục công bố các kế hoạch đầu tư để biến Việt Nam trở thành cứ điểm sản xuất toàn cầu. Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản, Việt Nam cũng đang ở vị trí số 1 trong tầm ngắm đặt nhà máy sản xuất ở nước ngoài, vượt trên cả Trung Quốc.



Bà Nguyễn Phương Mai, Giám đốc khu vực phía Nam của Navigos Search, cho biết trong năm 2014, Navigos Search phía Nam đã cung cấp hơn 100 vị trí công việc cao cấp cho các nhà máy tại TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu, Long An...

Mức lương trả cho các vị trí này dao động từ 4.000-12.000 đô la Mỹ/tháng. Về nhân sự trung cấp cho khối sản xuất, công ty cung cấp hàng trăm người, mức lương họ được trả từ 1.000-4.000 đô la Mỹ/tháng.

Nhu cầu lớn nhưng không phải lúc nào nhân sự Việt Nam cũng đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.

Bà Mai kể cách đây chừng một tháng, một doanh nghiệp của Nhật tuyển vị trí giám đốc và các vị trí chủ chốt khác cho một nhà máy sắp đi vào hoạt động tại Bình Dương.

Tuy nhiên, vị trí giám đốc không tìm ra nhân sự đáp ứng yêu cầu nên doanh nghiệp phải đưa người từ nước ngoài sang làm việc và đang có kế hoạch đào tạo cấp dưới là người Việt Nam trong vòng hai năm để thay thế", bà Mai cho biết.

Xu hướng hiện nay của các nhà sản xuất nước ngoài tại Việt Nam là chú ý tuyển dụng nhân sự người Việt thay thế cho nhân sự người nước ngoài. Thực tế đã chứng minh không ít người Việt có thể làm tốt những công việc cao cấp trong các nhà máy của nước ngoài.

Mặt khác, chi phí cho nhân sự người Việt thấp hơn rất nhiều so với việc đưa nhân sự nước ngoài vào Việt Nam làm việc. Ở một số vị trí cao cấp phải thuê nhân sự nước ngoài sang Việt Nam làm việc, ngoài lương, doanh nghiệp còn phải lo việc đi lại, chỗ ở cho họ, đưa gia đình họ sang sinh sống, đóng học phí cho con... Nếu thuê nhân sự người Việt thì không phải lo những khoản này.

Xu thế này không phải bây giờ mới xuất hiện mà từ khi Intel vào tìm kiếm nhân sự ở Việt Nam nhưng đã gặp rất nhiều khó khăn.

Đó là vào cuối năm 2009, nhà máy lắp ráp và kiểm định chip (ATM) của Intel tại Việt Nam dự kiến đi vào hoạt động. Khi đó công ty này chạy đôn chạy đáo nhưng cũng chỉ tìm được 40 nhân sự đạt yêu cầu, trong khi con số theo kế hoạch sẽ phải là 3.000 người đến năm 2010.

Sự thiếu thốn nguồn nhân lực cũng phản ánh tính sẵn sàng của thị trường, là một trong những khó khăn mà Intel gặp phải.

Đặc biệt thị trường Việt đang thiếu nhất là những kỹ sư tài năng, một số vị trí lãnh đạo nhóm chuyên ngành kỹ thuật. Thiếu nhiều nhất vẫn là những kỹ thuật viên lành nghề, không yêu cầu quá cao về kỹ năng nhưng cần ngoại ngữ.

Hiện tại, số lượng nguồn nhân lực là kỹ thuật viên, kỹ sư điện tử tin học được đào tạo khá nhiều trong các trường đại học, cao đẳng của Việt Nam, nhưng đầu ra, theo đánh giá của Intel, là chưa có khả năng sẵn sàng làm việc do không đủ kinh nghiệm.

Như vậy sau công nghiệp hỗ trợ thì nhân lực lại tiếp tục là sự thiếu hụt đáng tiếc khiến việc tiếp cận công nghệ hiện đại của Việt Nam như kỳ vọng đối với các dự án FDI lại càng trở nên xa vời.

Phương Nguyên (Tổng hợp)

Nguồn tham khảo: download quản trị nhân sự nguyễn hữu thân