Tìm kiếm các biểu mẫu, tài liệu nhân sự miễn và có phí ở ô tìm kiếm trên đây. Công cụ này có thề gần như tìm kiếm tất cả các tài liệu về nhân sự ...

Chương trình đào tạo Sử dụng Công cụ nghề Nhân sự

Thân gửi anh chị và các bạn,

Như đã hẹn các anh chị đã ủng hộ tôi từ lâu lắm rồi về 1 khóa học đàng hoàng để cập nhật cũng như hướng dẫn sử dụng các bộ tài liệu - công cụ nhân sự ở tailieunhansu.net, hôm nay tôi quyết định tổ chức 1 khóa học nhỏ, khoảng vài buổi để hướng dẫn mọi người sử dụng bộ công cụ này.

Nếu quan tâm tới Nhân sự và muốn trang bị cho mình 1 khóa học, hẳn anh chị sẽ tìm cho mình 1 khóa học nào đó phù hợp. Khóa học nào đó có thể trợ giúp được công việc ngay sau khi học xong. Khóa học vừa phải đảm bảo mức độ kiến thức chũng như độ thực tế cho học viên. Khóa học về Nhân sự hiện nay trên thị trường có rất nhiều. Tuy nhiên khóa học hướng dẫn sử dụng các công cụ trong HR thì chắc chưa có đơn vị nào tổ chức cả.

Tôi định viết cái gì đó dài dài nhưng ngẫm đi ngẫm lại, nói dài để làm gì cơ chứ. Nếu anh chị muốn 1 trong những thứ sau thì hãy tham gia cùng tôi:

1. Sở hữu bộ công cụ làm việc trong lĩnh vực Nhân sự trị giá 990.000 VND bao gồm:

BTL01 - Danh mục tài liệu tài liệu mẫu ISO 9000 trong nhà máy dệt may. Demo
BTL02 - Bộ tài liệu Quản lý nhân sự của 1 tập đoàn CNTT Demo
BTL03 - Bộ tài liệu 5s áp dụng cho các công ty Demo
BTL04 - Bộ tài liệu của 1 công ty trong lĩnh vực công nghiệp. Demo
BTL05 - Tài liệu hướng dẫn xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Demo
BTL06 - Hệ thống bản mô tả công việc ( update ) Demo
BTL07-Tài liệu ISO 9000 trong các CQ hành chính sự nghiệp. Demo
BTL08 - Hệ thống bài thi tuyển dụng ( update ) Demo
BTL09 - Đánh giá công việc theo KPI ( update ) Demo
BTL10 – Quản trị và phát triển nguồn nhân lực theo phương pháp BSC ( Balanced Scoredcard Deployment ) Demo
BTL11 – Bản Demo Từ điển năng lực ( update ) Demo
BTL12 – Demo bộ tài liệu quy trình quản trị nhân sự ( update ) Demo
BTL13 – Tai lieu quan tri hanh chinh ( new ) Demo
BTL14 – Bo tai lieu dao tao noi bo ( new ) Demo
BTL15 – Tai lieu ung dung quan tri hanh chinh nhan su ( new ) Demo
BTL16 – Bo cau hoi tuyendung mau ( new ) Demo
BTL17 – SA8000 ( new ) Demo
BTL18 – Đề thi đánh giá năng lực nhân viên của F( new ) Demo
BTL19 – Cac tai lieu cua BHXH Demo
BTL20 – Cac mau thu tieng anh thuong duoc dung trong nhan su Demo
BTL21 – Quy trinh headhunter Demo
BTL22 – Quy trinh quan tri nhan su bang tieng anh Demo
BTL23 – BH That nghiep Demo
BTL24 – ISO cua 1 cong ty xay dung Demo
BTL24 – Thue thu nhap ca nhan Demo
BTL26 – Phan mem HRM Demo
BTL27 – Luat lao dong Demo
BTL28 – Ct thuc tap va giam sat kd tre Nestle Demo
BTL29 - Cac loai quy dinh quyet dinh chinh sach Demo
BTL30 - Cac van ban quy dinh huong dan luong toi thieu Demo
BTL30 - Thu vie tai lieu ve Core Competencies Demo

Chi tiết về các bộ tài liệu vui lòng click vào link: kinhcan.net/hrform


2. Bộ sách blog Nhân sự Q1 và Q2 trị giá 200.000 VND. Vui lòng xem thêm về sách tại sachnhansu.com

2 quyển sách blog nhân sự 1&2 là tập hợp những bài viết của tôi về trài nghiệm nghề nhân sự được chỉnh lại từ hơn nghìn bài trên blognhansu.net. Quyển 1 dành cho các bạn sinh viên mới vào nghề và quyển 2 dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí Hr. Đây sẽ là những chỉ dẫn khá tốt dành cho mọi người khi đặt câu hỏi muốn tiếp cận nghề như thế nào. Mặc dù sách được viết về chủ đề học thuật nhưng cả 2 quyển được diễn giải theo dạng nhật ký chứa đựng những băn khoăn, trải nghiệm suy nghĩ của tôi trên con đường công việc.

Bên cạnh đó, nói 2 quyển này dành cho người mới vào nghề có vẻ như là chưa đủ. Quyển sách còn dành cho cả những anh chị muốn nhìn lại con đường nghề, đánh giá lại bản thân và tìm ra những thủ thuật mới, cái nhìn mới khi tiến hành những công việc đã thân quen với mình. Trong sách tôi có để những bài viết chỉ dẫn, các công cụ, thuật ngữ không phải ai lâu năm trong nghề cũng biết. Do đó, đọc 2 quyển sách để chiêm nghiệm là một lời khuyên không tệ với tất cả những ai gắn bó với 2 từ HR.




3. 5+ buổi đào tạo sử dụng công cụ trị giá 1.600.000 VND để giải quyết bài toán tổng thể về Nhân sự:
- Quy trình làm việc liên phòng ban (ISo) (1buổi - hướng dẫn tổng quan toàn bộ các quy trình về HR)
- Hệ thống quản trị tri thức (1 buổi - chia sẻ về ý tưởng xây dựng hệ thống quản trị tri thức và các bài toán sẽ được giải quyết)
- Hướng dẫn xây dựng lương 3P (6 buổi - chia sẻ về P1, P2, P3)

Đọc đến đây, bạn thấy "ok, tôi muốn". Bạn nên tham dự khóa học này.

KHÓA HỌC ĐÀO HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG CÔNG CỤ NHÂN SỰ


1. Thời lượng: 5+ buổi
2. Giảng viên: Nguyễn Hùng Cường - Blogger Nhân sự tại blognhansu.net

Nói về tôi, có lẽ chỉ là vài điều đơn giản. Đó là trong công việc tôi thích nhìn một thứ hay cái gì đó phát triển. Và tôi thích đọc sách liên quan đến quản trị , kinh doanh và các sách triết lý giúp con người có cách sống và cân bằng với môi trường. Tôi thích chơi game mang tính chiến thuật và tính đồng đội ...

Bên cạnh đó, tôi hay mộng mơ. Mộng mơ được là một phần của bài hát: Một rừng cây một đời người. "Ai cũng chọn việc nhẹ nhàng, gian khổ sẽ dành phần ai. Ai cũng một thời trẻ trai, cũng từng nghĩ về đời mình, phải đâu may nhờ rủi chịu, phải đâu trong đục cũng đành. Phải không anh? Phải không em?"


Xem thêm tại: http://blognhansu.net/gioi-thieu/

3. Thời gian khai giảng: Hàng tháng

4. Lịch học: 18h00 - 21h00 các tối trong tuần
5. Tiền học: 1 triệu 500 VND
6. Địa điểm: Thông báo sau.

7. Nội dung học: Đào tạo sử dụng 34 bộ công cụ Nhân sự



Để ĐĂNG KÝ, anh chị và các bạn vui lòng làm các bước sau:

Bước 1: anh chị vui lòng chuyển giúp số tiền : 1.500.000 VND vào tài khoản.

Thông tin tài khoản:
Chủ tài khoản Nguyễn Hùng Cường
Vietcombank số tk: 0011004039312 sở giao dịch Vietcombank Ngô Quyền Hà Nội;

(Lưu ý:
- 1, ở số tài khoản C có để dấu cách cho dễ nhìn, mọi người khi copy để chuyển khoản thì bỏ dấu cách đi. 
- Và 2, tài khoản này Cường mở ở SỞ GIAO DỊCH chứ không phải là CHI NHÁNH nên mọi người khi chuyển thì chọn phần Sở giao dịch sẽ ra Ngô Quyền
- 3, nếu chuyển liên ngân hàng tức chuyển từ ngân hàng khác mà không có sở giao dịc Ngô Quyền, anh chị chọn chi nhánh Hà Nội).

Phí chuyển: = 1.500.000 VND
Nội dung chuyển: Họ và tên + số điện thoại + đăng ký khóa học CPO tool


Bước 2: sau khi chuyển khoản, anh chị vui lòng điển thông tin vào form xác nhận: https://goo.gl/mKlq1l và thông báo cho tôi qua thông tin liên hệ: (Vui lòng nhắn tin hoặc gửi mail trong thời gian làm việc hành chính)

Dưới đây là thông tin liên hệ của tôi. Hẹn gặp lại anh chị.
- Nguyễn Hùng Cường
- Đt: 0988 833 616
- Mail: kinhcan24@gmail.com

Trân trọng!
Home » » Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn - Human Capital

Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn - Human Capital

Unknown | 19:35 | 0 nhận xét

Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản chi phí đang dần co hẹp, các công ty trên thế giới đang tìm những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các công ty còn giảm tiền lương và tới 75% công ty, tiền lương được giữ cố định.

Vào nǎm ngoái, các công ty cắt giảm chi phí tiền lương chỉ đơn thuần thông qua giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ sa thải dường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân công kéo theo chi phí: các công ty thiếu tiền mặt không thể chi trả các khoản bồi thường do việc giãn nhân công. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một công ty chuyên theo dõi thông tin về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.

Tuy nhiên, cả giải pháp sa thải lẫn tạm thời nghỉ việc đều không có tác dụng với rắc rối cơ bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.

Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những áp lực trên là tiết kiệm chi phí nhân công. Một số công ty, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các công ty không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân viên khác do nhu cầu quảng cáo suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các công ty trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một công ty tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng tiền lương so với dự kiến và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các công ty làm gì để gìn giữ nhân viên?

Các nhà quản lý đều bắt đầu tập trung vào việc nhận diện và tưởng thưởng những nhân viên giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân viên xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hiện hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở nên phổ biến hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu tiền lương. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của công ty. Với một nhà bán lẻ thì câu trả lời có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng mà lại là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các công ty lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành đánh giá nhân viên thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các công ty tư vấn và sau đó tập trung phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao nhất.

Tuy nhiên, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, nếu như xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy ví dụ ở Mỹ, hầu hết các công ty giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những công ty muốn ban thưởng một cách hiệu quả: tiết kiệm nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những công ty chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Giải pháp: Ngày càng có xu hướng, các công ty muốn thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một nhân viên sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để động viên nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Chia sẻ bài viết này :

0 nhận xét:

Đăng nhận xét

previous Next home
 
Copyright © 2011. Khóa học Hướng dẫn sử dụng công cụ cho Nghề Nhân sự | CPO - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang